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Strategic Art: Nicht nur Kunst, sondern auch Management-Avantgarde

Franz Liebl / 2013

Der Cross-Over von Wirtschaft und Kunst ist nicht nur vielfältig, sondern immer noch unbestimmt und gleichzeitig inflationär gebraucht. In diesem Beitrag soll daher eine engführende Perspektivierung versucht werden, insbesondere eine betriebswirtschaftliche, namentlich management-orientierte Fokussierung des Verhältnisses von Wirtschaft und Kunst. Weil eine management-orientierte Betrachtungsweise vor allem auf Unternehmensführung im Allgemeinen und Strategische Unternehmensführung im Speziellen abhebt, soll die Frage nach der strategischen Dimension von Kunst bzw. dem strategischen Wert von Kunst gestellt werden. In Anlehnung an Johannes M. Hedinger, der selbst sowohl als Kunstwissenschaftler als auch als Künstler im Rahmen von Com&Com an der Schnittstelle zwischen Kunst und Wirtschaft operiert, geht es um den möglichen Inhalt und die möglichen Überformungen einer Strategischen Kunst: Strategic Art.

Strategisch – Die Karriere eines Etiketts
Der Begriff strategisch erfreut sich im Kunstkontext seit einiger Zeit einer unverhofften Karriereentwicklung, die ihren vorläufigen Höhepunkt beim steirischen herbst 2012 erlebt hat. Im Rahmen eines von der Occupy!-Bewegung inspirierten Camps wurde in Graz eine einwöchige, pausenfreie Veranstaltung – im wahrsten Sinne des Wortes also „24/7“ – durchgeführt, die erklärtermaßen der strategischen Dimension von Kunst gewidmet war: Truth Is Concrete. „Das Leitmotiv des diesjährigen herbst zitiert Brecht, der Lenin zitiert, der Hegel zitiert: Mit ihm suchen wir nach dem Konkreten in der Kunst, nach einer Definition von Wahrheit, die zwar komplex und nicht endgültig ist, in jedem Fall aber dennoch konkretes Handeln ermöglicht“, schreibt Kuratorin Veronica Kaup-Hasler im Vorwort des Programmhefts, das in der Überschrift Künstlerische Strategien in der Politik und politische Strategien in der Kunst versprach1; unklar blieb in der Realisation aber notorisch, ob nun eigentlich Strategie oder Taktik gemeint war, wie dies die zentrale Vortragsreihe – mit dem Titel Tactical Talks – dokumentierte. Dass im letzten Vortrag dieser Reihe ausgerechnet ein Mitglied der slovenischen Künstlergruppe IRWIN und Mitgründer des NSK-State seinen Vortrag mit sinngemäß den Worten begann „Wahrscheinlich ist mein Vortrag für Sie nicht strategisch genug“, kann eigentlich nicht anders denn als bittere Ironie gedeutet werden. Offenbar hat die wiederauferstandene Verheiratung von Kunst und Aktivismus – von Lemoine/Ouardi als „Artivisme“2 bezeichnet und von Chantal Mouffe als dezidiert antikapitalistisch verortet3 – die eigentliche Diskussion um Strategie noch vor sich. Worum es nämlich bisher vor allem geht, zeigt der Titel einer Wiener Ausstellung, die Anfang 2012 von Angehörigen der dortigen Universität für Angewandte Kunst kuratiert wurde: Mit sofortiger Wirkung – künstlerische Eingriffe in den Alltag4. Mit anderen Worten, es geht vordergründig um Eingreifen, unabhängig davon, worin dieses besteht und durch welchen Handlungsmodus es zustande kommt.
Der Titel der Wiener Ausstellung weist damit auf einen Begriff hin, der nicht nur gerne mit Strategie assoziiert wird, sondern auch im Kunst-, Design- und Architektur-Kontext inflationär – und eher weniger gut verstanden – gebraucht wird: Intervention. Nach den ersten, eher zaghaften Anfängen5 kann heute im Grunde alles und jedes (künstlerische) Handeln zur Intervention (v)erkärt werden – was den Adressaten wohl nahelegen soll, dass es sich dabei auch um ein strategisches Agieren handle. Hiller/Kerber/Borries/Wegner/Wenzel zeigen jedoch anhand ihrer umfangreichen Material- und Stilblüten-Sammlung zu diesem „überverwendeten, aber unterbestimmten Begriff“, dass vorgebliche Interventionen weniger Ausdruck einer strategischen Idee denn einer Pose sind.6

Nichtstrategisch ist …
Wenn es also in der Folge darum gehen soll, Grundzüge einer Strategic Art zu formulieren, muss zunächst vor allem herausgearbeitet werden, was damit nicht gemeint ist. Dies hat auch eine tiefere Logik. Der berühmte Strategie-Forscher Michael Porter bemerkte nämlich einst, dass Strategie just darin bestehe, was man nicht macht: „The essence of strategy is choosing what not to do.“7 Was könnte nun als spontane Assoziation aufkommen, wenn man den Begriff Strategic Art hört, was unter der angestrebten Perspektivierung aber nicht primär interessiert? Zum Beispiel, weil es nichts mit Unternehmensführung zu tun hat; oder auch, weil es nicht strategisch ist.
– Erstens interessiert hier nicht Corporate Collecting, also die Sammeltätigkeit von Unternehmen, die das beispielsweise tun, um krisenresistente Geldanlagen zu besitzen, ihre sogenannte „Corporate Culture Responsibility“ zu dokumentieren oder ihre Vorstände mit fotogenen Hintergründen zu inszenieren. Letzteres hat Wolfgang Ullrich nicht nur mit einer vielbesuchten Ausstellung im Deutschen Historischen Museum aufgearbeitet, sondern auch schon Jahre vorher in seinem wegweisenden Buch Mit dem Rücken zur Kunst.8
– Zweitens wird in dem Werk auch noch ein weiteres wichtiges Thema aufgearbeitet, das im vorliegenden Kontext ebenfalls nur hinderlich wäre. Es geht um das bizarre Bild, das Ullrich von den Aussagen über die Wirkung von „Kunst im Unternehmen“ zeichnet. Einerseits werde von „Kunstberatern“ gebetsmühlenartig behauptet, dass Kunst das Betriebsklima nachhaltig verbessere und die Motivation steigere. Und wo dies nicht funktioniere, so Ullrich weiter, werde von den Art Consultants im selben Atemzug betont, dass Kunst Mitarbeiter provoziere. Angesichts der Beliebigkeit der Argumentation kommt er zu dem Schluss: „Man könnte es als zynisch ansehen, daß moderne Kunst Angestellten zur besseren Motivation in die Arbeitsräume gehängt und damit zugleich ein grundsätzlicher Therapiebedarf unterstellt wird: Als leide die Effizienz eines Unternehmens darunter, daß das Bewußstein der Mitarbeiter zu selten verunsichert werde.“9 Mit anderen Worten, in diesem Betrachtungsfeld werden eher Strategien von Kunst-Beratern deutlich als dass man die Chance hätte, etwas über Strategische Kunst zu erfahren. Und T. W. Bauer kommt in ähnlicher Weise zu dem Schluss, dass diese erkennbar desorientierte und desorientierende Forschung zur Wirkung von Kunst in Organisationen schlicht und ergreifend „neu orientiert“ gehört.10
– Drittens kann es auch nicht um die Verwendung von Kunst als Mittel der Aufhübschung von Produkten gehen: „The better you look, the more you sell“ besitzt aus der Perspektive der Unternehmensführung keinen genuin strategischen Charakter.
– Viertens interessieren auch nicht sogenannte Kunstmarkt-Strategien von Sammlern, Galeristen oder Auktionshäusern, ebenso wenig wie die Karrierestrategie eines Künstlers, soweit sie seine Positionierung auf dem Kunstmarkt betrifft (z. B. Markenführung à la Picasso11). Für einen solchen Fokus der (Selbst-)Vermarktung braucht es nämlich kein neues Label „Strategic Art“; statt dessen lässt sich wesentlich präziser von Künstlern als Marktakteuren sprechen. Dieser Wertschöpfungsdiskurs hat darüber hinaus schon eine lange Tradition und ist nicht erst seit den explodierenden Preisen für zeitgenössische Kunst ein Thema. Die Übertragung des Shareholder-Value-Gedankens auf die Arbeit des Künstlers und insbesondere Malers, der sogenannte „Brushholder Value“, wurde nämlich schon in den 1990er-Jahren in die Diskussion gebracht.12

Strategische Appropriation
Statt dessen fokussiert die hier verfolgte Perspektive etwas, was sich am besten als Werkstrategie verstehen lässt, d. h. es handelt sich um die Strategie von spezifischen künstlerischen Arbeiten bzw. Werkgruppen. Es geht also nicht um das Wesen von Kunst an sich, sondern um strategische Kunstwerke bzw. um die strategischen Implikationen bestimmter Kunstwerke. Die Dissertation von Bauer spricht in diesem Zusammenhang auch von kulturellen Innovationsstrategien solcher Arbeiten insofern, als sie einen ökonomischen, kulturellen oder gesellschaftlichen Wandel herbeizuführen versuchen.13 Insbesondere der Untertitel der Arbeit What Strategic Management Can Learn From Contemporary Fine Art liefert eine brauchbar fokussierte Programmatik für das Konzept der Strategic Art. Dieser Zugang erscheint deshalb so sinnfällig, weil es sich um eine Frage handelt, die die Management-Forschung und -Praxis seit jeher bewegt: Wo existieren Kontexte, von denen man lernen kann und aus denen sich etwas übernehmen lässt? Die Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen und die Managementpraxis im Speziellen operieren seit jeher mit dieser Art von Kontextpartisanentum und Kolonialisierungslogik. Die Entrepreneurship-Theoretiker Spinosa, Flores und Dreyfus sehen denn auch in ihrem Buch Disclosing New Worlds die Rolle des Unternehmers darin, kulturelle Innovation zu bewerkstelligen, und zwar maßgeblich unter Verwendung von Techniken der Cross-Appropriation.14 In Kunstwerken nicht nur einen ästhetischen und einen ökonomischen, sondern eben auch einen strategischen Wert zu sehen, ist also durchaus im Sinne dieser Theorie des Unternehmertums.
An dieser Stelle ist es nun indiziert, sich eingehender dem Begriff Strategie zu widmen. Die Beschränkung auf Fragen des Strategischen Managements ist bei dem noch unvorbesetzten Begriff Strategic Art hilfreich, da im Diskurs des Strategischen Managements zumindest hinreichend Einigkeit darüber herrscht – was bei einer Ausweitung auf die gesamte Ökonomie schon nicht mehr der Fall wäre. Es lässt sich daher weiter operationalisieren, dass es sich bei Strategischer Kunst um künstlerische Arbeiten bzw. Werkgruppen handelt, die innovative Beiträge liefern zu zentralen Problemfeldern bzw. Issues des Strategischen Managements, als da vor allem wären:
– Angebotsentwicklung,
– Kundenorientierung,
– Markenführung,
– Geschäftsmodell-Entwicklung sowie
– Prozesse im Bereich Organisation und Führung.

Welche Art von künstlerischen Arbeiten könnten nun für die genannten strategischen Issues die entsprechenden Beiträge erwarten lassen? Aus managementstrategischer Sicht besonders relevant sind prozessual operierende Arbeiten, die folgerichtig auf Strategie- und Führungsprozesse in Organisationen abheben. Häufig, aber nicht ausschließlich, nehmen sie die Form eines Künstler-Unternehmens an; es existiert bereits eine nicht unbeträchtliche Menge solcher Unternehmen, die etwa bei Toma/Barrientos, Huitorel oder Kelsey/Mir überblicksartig vorgestellt werden.15 Was aber soll nun mit Künstlerunternehmen gemeint sein? Aus der Sichtung der in der Literatur genannten Künstlerunternehmen – basierend auf der Liste, welche von der Pariser Forschungsgruppe Art & Flux zusammengestellt wurde, ergänzt um eigene Recherchen – wurde ein Kriterienkatalog entwickelt: Künstlerunternehmen stellen eine künstlerische Arbeit oder Werkgruppe dar, die im Kleide bzw. in der Organisationsform eines Unternehmens auftritt. Oftmals stehen dahinter Künstlergruppen, die ihre Projekte quasi unter einem Firmen- bzw. Markennamen durchführen. Es gibt dazu in der Regel sogar einen Handelsregistereintrag, es gibt eine Marke und andere Insignien einer Organisation, beispielsweise auch Corporate Fashion. Es gibt ein erkennbares Produktprogramm sowie „Kunden“, die eben nicht vornehmlich als Sammler, sondern eher als Kunden, beispielsweise als Empfänger einer Dienstleistung, zu verstehen sind. Und nicht zuletzt thematisieren diese Künstlerunternehmen auch explizit die diversen Management-Tools und -Systeme, angefangen von Organisationsstrukturdiagrammen über Unternehmensziele, Strategien, Controlling-Systeme bis hin zum Geschäftsmodell und zur Unternehmensübernahme.
Wenn von Künstlerunternehmen die Rede ist, fallen darunter also nicht die quasi-industriellen Produktionsstrukturen von Berühmtheiten des Kunstmarkts, die ihre Kunstwerke mit Heerscharen von Assistenten für Galerien und Ausstellungen produzieren. Und es ist auch nicht gemeint, dass heutzutage gerne der Künstler zum unternehmerischen Rollenmodell hochstilisiert wird. Künstlerunternehmen repräsentieren vielmehr ein Teilfeld von Conceptual Art.

45 Jahre Strategic Art: Von N.E. Thing bis Rebranding European Muslims
Dieses Teilfeld von Conceptual Art wurde in der zweiten Hälfte der 1960er-Jahre begründet, und es ist hilfreich, sich diese Anfänge genauer anzusehen, weil man daran idealtypisch den Grundgedanken wiederfinden kann. Die Geschichtsschreibung ist sich weitgehend einig, dass das erste Künstlerunternehmen in Vancouver entstanden ist, gegründet von Iain Baxter und seiner damaligen Frau Ingrid Baxter, die ihre Firma N.E. Thing Company Limited nannten.16 N.E. Thing wurde 1969 offiziell als Kapitalgesellschaft ins Handelsregister eingetragen. Der Gegenstand des Unternehmens, das es erklärtermaßen darauf angelegt hatte, die vormals unüberbrückbare Spaltung zwischen Ästhetik und Wirtschaft abzuschaffen, wurde mit „produce sensitivity information“ angegeben. Das Unternehmen existierte über eine Zeitspanne von rund 10 Jahren und bereitete den Boden für viele Nachfolger. Tatsächlich produzierte die Firma eine ganze Reihe von Experimenten, die sensitive bzw. sensible Informationen kreierten: eine Reise zum Polarkreis ebenso wie Dienstleistungen im Bereich der Unternehmensberatung.
Toma/Barrientos umreißen die Grundidee von N.E. Thing sinngemäß wie folgt: Um die Welt der Wirtschaft zu infiltrieren, brauchte es ein Handlungsprogramm, das sowohl glaubwürdig als auch machbar war. Sehr schnell war klar, dass das Künstlerunternehmen deshalb eine Cross-Appropriation bewerkstelligen muss, die nach beiden Seiten hin wirkt. Was man aus dem Business übernimmt, muss sodann für den Implantationskontext adaptiert werden: Logos, Briefköpfe, Stempel, Poster etc. Laut Iain Baxter beansprucht damit die Kunst, überall zu sein. „Art is all over“, postuliert er. Und genau das wiederum markiert den Re-entry der Geschäftswelt in den Kunstkontext: 1969, im Jahr der Handelsregistereintragung installiert sich das Unternehmen in der National Gallery of Canada in Ottawa, indem es im Museum ein unverkennbares Corporate Headquarter einrichtet: mit Büros, geschäftigen Sekretärinnen, einem Vorstandszimmer und anderen Überformungen der Arbeits- und Bürowelt. So halten sich Kunst und Wirtschaft wechselseitig den Spiegel vor. Von einer einseitigen Vereinnahmung kann keine Rede sein, die mythische Autonomie des Künstlers wandelt sich in eine autonome Nichtautonomie.
Dieser Zugriff von N.E. Thing auf Unternehmensführung, der in Großbritannien sein Pendant in der APG (Artist Placement Group) um Jonathan Latham und Barbara Stevini fand17, hat sich durch die nachfolgenden Generationen von Künstler-Unternehmen weiter radikalisiert. Was die fortgeschrittensten Beispiele – wie etwa Ouest-Lumière18 oder etoy19 – zeigen, lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: Es handelt sich nicht um eine Mimesis von (konventionellen) Managementtechniken, sondern vielmehr um abweichende organisationale Praktiken der Führung und Innovation, die sich als Management-Avantgarde verstehen – und appropriieren – lassen.
Das Prinzip der strategischen Appropriation begrenzt sich indes nicht auf den Management-Kontext. Wie nun im Gegenzug Management-Avantgarde in politische Kontexte durchgereicht werden kann, zeigt ein künstlerisches Projekt, das ebenfalls beim steirischen herbst 2012 in Graz lanciert wurde. Es handelt sich um den Prozess des Rebranding European Muslims, der von der israelischen Performance-Formation Public Movement, 2006 gegründet von Dana Yahalomi und Omer Krieger, entwickelt wurde. Die Tatsache, dass dies ausgerechnet im Jahr 2012 in Österreich passiert, hat seinen Grund darin, dass Österreich-Ungarn exakt 100 Jahre vorher das erste europäische Land war, das den Islam als Religion offiziell anerkannt hatte. Die Grundidee des Projekts hat ihren Ursprung in der Verknüpfung der beiden Thesen, dass erstens die Beziehung zwischen dem Islam und Europa einer Erneuerung bedarf und dass es sich, zweitens, bei der Sozial- und Kulturtechnik des Branding um ein erwiesenermaßen machtvolles Instrument handelt.20
Wenn Pitchon über das Konzept von Public Movement schreibt „‘Rebranding European Muslims’ is a wolf in sheep’s clothing as it only appears as yet another campaign for tolerance by yet another well-meaning NGO“21, um in der Folge die Machtstrukturen von Toleranz zu thematisieren, dann verkennt das, obzwar durchaus zutreffend, den strategischen Kern des Projekts. Denn das von Pitchon genannte Issue wäre bereits mit einer „hausgemachten Toleranzkampagne“ durch die Künstler in einfacher und unaufwendiger Weise zielsicher zu adressieren gewesen. Ebendas hatte das Teaser-Billboard des Projekts, das als Beitrag zur 7. Berlin-Biennale 2012 an der Fassade der ehemaligen Jüdischen Mädchenschule in der Auguststraße angebracht war, eindrücklich dokumentiert. Der Versuchsaufbau, den Public Movement für das Grazer Projekt wählten22, besitzt jedoch eine wesentlich höhere Komplexität, und zwar aus strategischen Gründen.
Public Movement beauftragten nämlich drei Werbeagenturen, jeweils ein Rebranding-Konzept zu entwickeln, das dann in einer Konkurrenzpräsentation vorgestellt wurde. Statt eines Pitch, der gewöhnlich hinter verschlossenen Türen stattfindet, wurde in Graz eine Wohltätigkeitsgala als Plattform gewählt – auf der schließlich das anwesende Publikum den Sieger kürte und damit (selbst) bestimmen konnte, mit welchem Konzept es als Adressat „bearbeitet“ werden möchte. Dies symbolisiert weit schonungsloser die Logik des „Wer zahlt, schafft an“ als bei herkömmlichen Entscheidungsverfahren; denn nicht die Firmen und ihre Manager sind ja diejenigen, die Agenturen und Kampagnen bezahlen, sondern letzten Endes sind es immer die Kunden. Außerdem stellt das Vorgehen die heute von Marketingmanagern und Werbern so inflationär genutzte Idee des User-Generated Content auf den Kopf: Statt sich der Kunden als kostenlose Ideengeber zu bedienen, urteilt das Publikum über die Ideen der Agenturen – als „Customer in the Boardroom“23, der sich nicht mit Einkaufsgutscheinen abspeisen lässt, sondern im Gegenteil sehr selbstbewusst als Akteur ein nicht unbeträchtliches Eintrittsgeld zahlt. Auch das kann als eine Ermächtigung des Kunden begriffen werden.
Besonders viel strategische Scharfsichtigkeit jedoch bewiesen Public Movement bei der Auswahl der konkurrierenden Agenturen: Es gelang nämlich, mit den Ergebnis-Entwürfen je idealtypische Beispiele für die drei zentralen, heutzutage konkurrierenden Branding-Paradigmen zu bekommen:
– Branding als Werbekommunikation: Die Wiener Werbe- und Branding-Agentur Demner, Merlicek & Bergmann ließ ihren Eigentümer Jan Mariusz Demner einen klassischen Fall visueller (Anzeigen-)Kommunikation in Form einer typographischen Lösung präsentieren. In der Kampagne werden arabisch aussehende Schriftzeichen benutzt, um deutsche Texte zu schreiben und auf dem Verfremdungseffekt zu kapitalisieren. Dass hier nicht nur ein Kategorienfehler vorliegt, indem eine nicht zwingende Assoziation zwischen Religion und arabischen Schriftzeichen hergestellt wird, sondern auch für den Claim „Look Twice! Rediscovering European Muslims“ die abgedroschenste aller aktuellen Marketingfloskeln benutzt wird („Entdecke …“), ist vor dem Hintergrund des Genres „klassisches Branding“ kein Konzept-Faux-Pas, sondern nur folgerichtig.
– Branding als persönliche Interaktion: Guleed Mohamed von Love Tensa aus Stockholm und gebürtiger Somalier stellte eine Lösung in Form einer Grassroots-Kampagne vor, in der das Media-Budget nicht für klassische Werbemittel verwandt wird, sondern 40 arbeitslose Jugendliche vor Ort versuchen, Menschen dazu zu bringen, sich bzw. ihre Kinder in Muhammad bzw. Fatima umzutaufen. Als Testimonial zeigte er einen jungen Mann, der ein Schild hält: „Muhammad Beckenbauer. Name changed: 14 September 2012“.
– Branding als Infektion der digitalen Sphäre: Daniel van der Velden von der auch für ihre theoretischen Arbeiten vielbeachteten Amsterdamer Grafik-Agentur Metahaven zeigte schließlich eine digitale Kampagne mit Nerd-Background, basierend auf der Nutzung einer informationstechnologischen Besonderheit namens Unicode. Die Kampagne soll im Kontext von Social Media virale Qualität entwickeln und dabei jeweils individualisiert bzw. spitz adressiert sein für Mikro-Communities von Freund und Feind.
Dass das Publikum am Ende den inhaltlich flachsten, am lustigsten präsentierten und am leichtesten konsumierbaren Konzeptentwurf zum Sieger kürte, sprich die klassische Kampagne des ersten Typs, mag man als ebenso erschreckend wie erwartbar ansehen. Sich hieran zu reiben, verkennt jedoch wiederum den strategischen Kern des Konzepts von Public Movement. Dieser Kern besteht just darin, dass die Kampagnen-Entwürfe nur Vehikel darstellten, nicht jedoch die Kampagne selbst. Versteht man nämlich unter Branding das Erlebbarmachen eines schwer verständlichen Produkts und dessen innerer Logik, so wurde in der Veranstaltung deutlich, dass keine der Kampagnen dieses Ziel je erreichen würde. Statt dessen war die Gala selbst – oder genauer gesagt: diese „Performance einer Gala“, wie es die Moderatorin Nadja Kayali betonte – das Mittel des Erlebbarmachens: als Veranstaltung, in der nichtmuslimisches Publikum muslimische Kultur und muslimische Lebenswelt erfahren konnte, z. B. in Form von Essen, Beten, Geschichten oder Tanz. Mit anderen Worten, bevor ein Re-Branding überhaupt möglich wird, braucht zunächst einmal ein Mindestmaß an Wissen über die Marke.
Mit ihrem konsequenten Zugriff auf Branding repräsentieren Public Movement also, ganz analog zu den fortgeschrittensten Künstler-Unternehmen, eine Management- bzw. Marketing-Avantgarde. Dass sich dies über den Bezug zum politischen Kontext besonders deutlich herauspräparieren ließ, kann durchaus als eine weitere smarte Pointe betrachtet werden.

Die nächste Generation
Auch wenn Wolfgang Ullrich und Christian Demand auf einer Podiumsdiskussion in Berlin zutreffend festgestellt haben, dass Neuheit für den zeitgenössischen Kunstbetrieb offenbar kein relevantes Kriterium mehr darstelle24, impliziert dies nicht, dass Kunst grundsätzlich jede Avantgarde-Eigenschaft und Innovations-Funktion verloren hätte. Gerade aus einer Perspektive des Strategischen Managements heraus lassen sich eine Vielzahl von künstlerischen Arbeiten identifizieren, welche sich als Grundlage zu Weiterentwicklungen des State-of-the-art der Unternehmensführung heranziehen lassen. Und dies beschränkt sich beileibe nicht auf das, was einst Boris Groys als Produktion neuer Haltungen, neuer Konsummuster und neue Wünsche beschrieb, indem die Grenzen des Begehrenswerten immer weiter verschoben werden und indem Sammeln, Selektieren und Geschmacksdesign zu zentralen künstlerischen Aktivitäten werden.25 Fortgeschrittene Spielarten von sogenannter Strategic Art – insbesondere Künstlerunternehmen, aber auch andere konzeptuelle und performative Arbeiten – erweisen sich nicht als eine ironisierende Mimesis herkömmlicher Formen von Unternehmensführung oder Branding, sondern vielmehr als Vorläufer bzw. Prototyp von deren nächster Generation.

1.) Kaup-Hasler, V.: Vorwort: Künstlerische Strategien in der Politik und politische Strategien in der Kunst – Die Wahrheit ist konkret; in: steirischer herbst festival gmbh (Hg.): Programmheft steirischer herbst 21/09–14/10/2012; Graz 2012; S. 2–3.
2.) Lemoine, S.; Ouardi, S.: Artivisme: Art, action et résistance culturelle; Paris 2010.
3.) Mouffe, C.: Strategies of Radical Politics and Aesthetic Resistance; in: steirischer herbst festival gmbh (Hg.): herbst: Theorie zur Praxis 2012; Graz 2012; S. 4–7.
4.) Hosa, K.; Mader, A.; Samyi, A. (Hg.): Mit sofortiger Wirkung – künstlerische Eingriffe in den Alltag; Wien 2012.
5.) Z. B. ICA – The Institute of Contemporary Art (Hg.): Public Interventions; Boston, MA 1994; Shedhalle: 8 Wochen Klausur: Künstler und Künstlerinnen zur Drogenproblematik – eine konkrete Intervention; Zürich 1994; Leisch-Kiesl, M.; Schwanberg, J. (Hg.): Nexus: Künstlerische Interventionen im Stadtraum; Wien 1999; Ardenne, P.: Un art contextuel: Création artistique en milieu urbain, en situation, d’intervention, de participation; Paris 2002; Thompson, N.; Sholette, G.; Thompson, J.; Mirzoeff, N.; Chavoya, O. C.: The Interventionists: User’s Manual for the Creative Disruption of Everyday Life; Cambridge, MA 2004.
6.) Hiller, C., Kerber, D., Borries, F. von, Wegner, A., Wenzel, A.-L. (Hg.): Glossar der Interventionen: Annäherung an einen überverwendeten, aber unterbestimmten Begriff, Berlin 2012.
7.) Porter, M. E.: What Is Strategy?; in: Harvard Business Review, Vol. 74, #6, 1996; S. 61–78, hier: S. 70.
8.) Ullrich, W.: Mit dem Rücken zur Kunst: Die neuen Statussymbole der Macht; Berlin 2000
9.) Ebd., S. 66.
10.) Bauer, T. W.: Forschung zu Kunst & Wirtschaft neu orientiert: Von Kommerzialisierungsstrategie zu kultureller Innovationsstrategie; in: Brellochs, M.; Schrat, H. (Hg.): Raffinierter Überleben – Strategien in Kunst und Wirtschaft: Produkt und Vision Reader; Berlin 2005; S. 96–118.
11.) Kreutz, B.: The Art of Branding; Ostfildern-Ruit 2003.
12.) Siemens Kulturprogramm; Westfälischer Kunstverein, Münster (Hg.): Brushholder Value: Soll Haben Schein Sein; Köln 1998.
13.) Bauer, T.: Cultural Innovation: What Strategic Management Can Learn From Contemporary Fine Art (Dissertation, Universität Witten/Herdecke), Witten 2006.
14.) Spinosa, C.; Flores, F.; Dreyfus, H. L.: Disclosing New Worlds: Entrepreneurship, Democratic Action, and the Cultivation of Solidarity; Cambridge, MA 1997.
15.) Toma, Y.; Barrientos, R. M. (Hg.): Les entreprises critiques: La critique artiste à l’ère de l’économie globalisée; Saint-Etienne 2008; Huitorel, J.-M. (Hg.): Art et Économie; Paris 2008; Kelsey, J.; Mir, A. (Hg.): Corporate Mentality: An Archive Documenting the Emergence of Recent Practices Within a Cultural Sphere Occupied By Both Businesses and Art By Aleksandra Mir; New York 2003.
16.) siehe Baxter, I. (Hg.): N.E. THING CO. LTD.: Media Works; Toronto, ON 1992; Moos, D. (Hg.): Iain Baxter&: Works 1958–2011; Fredericton, NB 2011.
17.) Allan, K.: Business Interests, 1969–71: N.E. Thing Co. Ltd., Les Levine, Bernar Venet and John Latham; in: Parachute, Vol. 106, Economies, April–Juni, 2002; S. 106–122.
18.) Liebl, F.: Die Wir AG: Yann Toma und sein Unternehmen Ouest-Lumière; in: Art Value, Vol. 3, #5, 2009; S. 70–73.
19.) Drühl, S.: Der uniformierte Künstler: Aspekte von Uniformität im Kunstkontext; Bielefeld 2006.
20.) Yahalomi, D.: Rebranding European Muslims unter http//:www.rebrandingeuropeanmuslims.com, 2012 [1.10.2012].
21.) Pitchon, A.: Performing Politics; in: steirischer herbst festival gmbh (Hg.): herbst: Theorie zur Praxis 2012; Graz 2012; S. 122–127, hier: S. 127.
22.) siehe hierzu auch Neshitov, T.: Muhammad als Hingucker; in: Süddeutsche Zeitung, #228, 2./3. Oktober, 2012; S. 13; Baumhackl, U.: Marke als Polit-Experiment; in: Kleine Zeitung, 30. September, 2012; S. 68–69.
23.) Bijapurkar, R.: Customer in the Boardroom? Crafting Customer-Based Business Strategy; New Delhi 2012.
24.) Ullrich, W.; Demand, C.: Über das Neue; Podiumsdiskussion auf dem Symposium „Kulturen des Bruchs“, Berlin, 29. Juni, 2012.
25.) Groys, B.: Der Künstler als Avantgarde der Ökonomie; in: gdi impuls, Vol. 16, #4, 1998; S. 48–57; Groys, B.: Die Sprache des Geldes; in: Groys, B.: Topologie der Kunst; München 2003; S. 255–268.

[Dieser Text findet sich im Reader Nr. 1 auf S. 310.]

[Es sind keine weiteren Materialien zu diesem Beitrag hinterlegt.]

Franz Liebl

(*1960), Professor für Strategisches Marketing an der Universität der Künste Berlin, bis 2005 Inhaber des Aral Stiftungslehrstuhls für Strategisches Marketing an der Wirtschaftsfakultät der Universität Witten/Herdecke; seit 1995 Aufführung von Theorie-Performances in der Reihe „Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung“. Herausgeber der beiden Buchreihen „Erlebniswelten” und „Cognitive Strategy Concepts”; Letzte Bücher: „Der Schock des Neuen: Entstehung und Management von -Issues und Trends“ (2000) und „Cultural Hacking: Kunst des Strategischen Handelns“ (2005).

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