Computer – what's next?

Next Art Education. 9 Essential Theses

admin — Mon, 05 Jan 2015 13:16:51 +0000

The next art is the art of the next society. Sociologist and cultural theorist Dirk Baecker pinpoints the term Next Society to the society based on the computer as the leading media technology. Baecker develops his argument on the assumption that nothing influences societal structures and cultural forms as significantly as the respective dominating media technology. As a result in the long run, the introduction of the computer will impact society as dramatically as the introduction of language, writing and printing press.[1]
Next Art Education draws upon this assumption by asking for adequate reactions in the field of Art Education.

This is the general starting point: Next Art Education must be radically based on the future. We live in proto-times. It is about becoming, not being. This is best achieved by seriously focussing on “the now”.
The sovereign subject of the modern age is an out-dated role model for educational projects. The hero of the Next Society – it’s neither the intellectual of the Enlightenment who appeals to public reason nor is it the critic as the sole judge over real and ideal –, it’s the hacker.
Along with the computer as the leading media technology comes a surplus of control. Next Art Education is focussing on the cultural techniques necessary to deal with this. The artist of the next society is in control of the cultural techniques of his and her time. His and her art buzzes within the network and vibrates in the media. The artist of the Next Society does not have to be an IT expert, but he or she maintains a creative use of coding techniques and control projects.
Next Art Education breaks with the history of art as a grand narrative of Eurocentric high culture. It operates on uncertain ground. It opens up to the unknown, to Next Art, and attempts to think in terms of Post Art. Next Art Education is recognizably connected to the field of art, but is thinking beyond. Next Art Education knows: Next Art does not remain unaffected by the world in which it arises. It deals with current aspects of contemporary life by utilizing the current methods of presentation and it operates on the current ground of everyday culture.
This goes to the digital immigrants: The dominant culture of Next Art Education is the culture of the digital natives. It is a culture that is emerging in this very moment. We do not have any experience here. It is strange to us. The respect for the natives of the Next Society commands our special attention.
Next Art Education must be based on the principles of cyberspace turned inside out into real life: the connection of all with all, the creation of virtual communities and the collective intelligence. The issues, problems and phenomena on which the students of Next Art Education should be educated must be placed in front of a backdrop of the digital networked global society. And that means that academic institutions can no longer maintain the modern educational goal of critical and likewise contemplative work with books and images. They must be based on the dispersion in the networks and on the operational handling of complexity.
For the Next Society, time is no longer an outstretching line that spans from yesterday to tomorrow and causally joins past with future. History belongs to the age of modernity, as does teleology. For the Next Society, time is an instance – what is essential is the present. In geometrical terms: a dot instead of a line. The cyberspace turned inside out is becoming the medium of a global contemporariness. Cultural globalization therefore is a constantly present layer of reality.
Next Art Education knows that Next Art no longer considers the image as the goal of art, but as its raw material. It no longer strives for one grand masterpiece, but deals with the plurality of images. It produces deep knowledge of the codes structuring our reality and develops the ability to interactively adopt culture in the form of sample, mashup, hack and remix. And it senses that control over our global reality of life can only be attained through forms of participatory intelligence and collective creativity.
In particular, this requires a very thorough rethinking of the basic reference points of Art Education: Next Art Education has not only left behind the opposition of art and technology originating from the 18^th and 19^th century, but has also moved past the related opposition of nature and culture. There is a new kind of nature in the global contemporariness, a culturally emerged nature implying all the born and grown things as well as all the man made things, which are beyond our control. The homme naturel 2.0, as a starting point for Kulturkritik* as well as for educational projects of the Next Society, is man in the state of Next Nature[2]. According to this, the artist of the Next Society as a role model for Next Art Education projects must be thought of – very carefully with respect to the depth of rooting in academic reasoning – under Immanuel Kant’s premise – as updated with the concept of Next Nature: “Genius is the innate mental aptitude (ingenium) through which [next!] nature gives the rule to art.” (Immanuel Kant 1790, para. 46)

[1] cf. Dirk Baecker, Studien zur nächsten Gesellschaft. Frankfurt/M. 2007.
[2] cf. Koert van Mensvoort, Hendrik-Jan Grievink, Next Nature: Nature Changes Along With Us. Barcelona/New York 2011.

The Fabbing Revolution

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:41 +0000

Am Anfang stand das Unikat. Als unsere Urvorfahren die ersten Figuren, Teller und Schalen aus Lehm formten, schufen sie Dinge, die stets in einer unmittelbaren Beziehung zu ihrem Produzenten standen. Die Welt der Dinge war gleichzeitig die Welt der Ideen und Vorstellungen. Jeder, der etwas schuf, schrieb seine eigene Geschichte, seine personale Magie in Materie hinein. Die Hand, das Holz, der Stein: Diese intime Beziehungskiste zwischen dem Menschen und seinen Artefakten dauerte Zigtausende von Jahren. Noch in der Agrargesellschaft blieb jedes Ding ein Einzelstück. Ein Bett, ein Stuhl, ein Kleidungsstück stammte aus der unmittelbaren Anstrengung eines Einzelnen oder einer kleinen Gruppe von Handwerkern. Produziert wurde zumeist im „ganzen Haus“, dem um Gesinde, Abhängige, Anverwandte ergänzten Haushalt.
Dann, im späten 18. Jahrhundert mit der Dampfmaschine und dem mechanischen Webstuhl „Spinning Jenny“, kam die erste Industrielle Revolution, die die mechanisierte Arbeitsteilung in Manufakturen mit sich brachte. Die zweite Industrielle Revolution – ab 1910 setzte Henry Ford erstmals Fließbänder in seinen Fabriken ein, und Frederick Winslow Taylor stand mit der Stoppuhr daneben – skalierte dieses Prinzip hoch zur industriellen Massenproduktion. In gigantischen Fabrikanlagen, die im Zuge des globalisierten Offshoring zu mehrfach um den Globus gewickelten Wertschöpfungsketten zusammengestöpselt wurden, entstanden Abermillionen von Autos, DVD-Playern, Monoblocsesseln und in scheinbar verbesserter Qualität und zu immer günstigeren Preisen, eine „ungeheure Warenansammlung“, wie sie schon Marx und Engels in Aussicht gestellt hatten.
Die Skalenvorteile dieser „entfesselten Produktivkräfte“ sorgen bis heute dafür, dass die Inflationsraten in den westlichen Ländern im Rahmen bleiben – und dies obwohl die Volkswirtschaften im Zuge der Finanzkrise mit billigem Geld nur so geflutet werden: Ein Vorgang, der eigentlich der Theorie widerspricht und nur durch das chinesische Lohn- und Wechselkursdumping erklärt werden kann. Der Fortschritt folgte dabei auf stupende Weise Ruskins Gesetz – formuliert von John Ruskin, einem frühen Gegner der industriellen Produktionsweisen und romantischem Verfechter handwerklicher Qualität –, das da lautet: „Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgend jemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften.“
Die dritte industrielle Revolution, von der wir künden, lenkt das Pendel erneut in eine andere Richtung. An die Stelle des industriellen Immer-mehr-vom-Gleichen-zu-immer-günstigeren-Preisen treten individuellere Produkte, hergestellt in flexibler und kleinteiliger Produktionsweise mit universell einsetzbaren Werkzeugen.
Auch hinter dieser ökonomischen Umwälzung steckt eine technologische: die Digitalisierung der Produktion. Aber diesmal arbeitet die Technologie nicht vom Menschen weg in Richtung golemhafter Monstrosität, sondern sie arbeitet auf den Menschen zu im Sinne eines individuellen „Empowerment». Sie wird zu einer mittleren oder vermittelnden Technologie im menschlichem Maßstab, wie sie schon Mahatma Ghandi vorgeschwebt hatte. Vieles, wofür man früher einen kleinen Betrieb oder ein mittelständisches Unternehmen benötigte, lässt sich heute vom Laptop aus erledigen.
Einiges in der kommenden Epoche entfalteter digitaler Produktivkräfte wird sogar an die Zeit vor der industriellen Revolution erinnern – nur unter High-Tech-Vorzeichen. „Auf gewisse Weise sind die Produktionsmittel wieder prä-industriell geworden“, schreibt Daniel Pink in seinem herzerwärmenden Manifest „Free Agent Nation“. Oder noch pointierter: „Technology is taking the capital out of capitalism.” Der technologische Wandel wird einen Kapitalismus hervorbringen, in dem Kapital nicht mehr der Engpassfaktor ist.

Die Fabbing-Revolte
Jede Revolution beginnt mit einer schwelenden Revolte, engagierten Vorkämpfern und einem gemeinsamen Slogan. Fabbing, das Ausdrucken von dreidimensionalen Gegenständen, ist das Herz dieser Revolte. Und „Atoms are the new bits“, lautet die griffige Formel, mit der Visionäre des kommenden Aufstandes wie Neil Gershenfeld vom MIT nun schon seit Jahren die bevorstehende Disruption durch Fabbing-Technologien ankündigen. Gemeint ist damit, dass sich der Trend zu Personal Fabrication, die Demokratisierung der Produktion, exakt in den Bahnen ereignen wird, die durch die PC-Revolution vorgezeichnet wurden. 2005 schrieb Gershenfeld in seinem Buch „FAB: The Coming Revolution on Your Desktop“: „Wie beim früheren Übergang von Mainframe-Computern zu PCs werden die Potentiale von maschinellem Werkzeug nun für den Normalmenschen erschwinglich in Form von Personal Fabricators (PFs). Die Auswirkungen sind wahrscheinlich diesmal aber noch gravierender, weil das, was hier personalisiert wird, unsere physische Welt der Dinge ist, nicht die digitale Welt der Computer-Bits.“
Um einen Vorgeschmack zu geben, haben Gershenfeld und sein Centre for Bits and Atoms die FabLabs entwickelt, kleine Produktionseinheiten, in denen von Alltagsgütern des täglichen Bedarfs bis zu Hightech-Produkten fast alles dezentral produziert (und repariert) werden kann. Über 50 dieser FabLabs sind mittlerweile weltweit im Einsatz, vom ländlichen Indien bis Boston, von Südafrika bis Nord-Norwegen. Aber Gershenfeld geht es um mehr als nur ein neues Werkzeug, um damit Industrieproduktion dorthin zu bringen, wo sie vorher nicht war. Eigentlich geht es dem Revoluzzer darum, die Trennung von Handwerkskunst und Produktion im Gefolge der Industriellen Revolution zu korrigieren. Der eigentliche Sprengstoff dafür schlummerte in der Weiterentwicklung der 3D-Drucker, die damals noch gar nicht richtig begonnen hatte, als Gerschenfeld schrieb: „Ein programmierbarer Personal Fabricator wird in der Lage sein alles mögliche inklusive sich selbst herzustellen indem er Atome kombiniert. Es wird eine sich selbst reproduzierende Maschine sein.“
Kurze Zeit später, im September 2006, stellte Adrian Bowyer, ein exzentrischer Brite, an der Universität von Bath im Westen Englands den ersten Prototypen einer solchen Maschine vor, die neben allem möglichen anderen auch die meisten Bauteile für sich selbst herstellen konnte – und sich so theoretisch endlos fortpflanzen könnte. Der RepRap, kurz für „replicating rapid-prototyper“, ein würfelförmiges Gebilde aus Gewindestangen, Computerchips und simplen Plastikteilen, die auf einer ebensolchen Maschine hergestellt werden können. Auch Bowyer glaubte von Anfang an fest an die durchschlagende gesellschaftliche Wirkung seiner Maschine; sie werde „ein revolutionäres Eigentum an den Produktionsmitteln durch das Proletariat ermöglichen – ohne den chaotischen und gefährlichen Revolutionskram.“

Das nächste Apple
Bowyers RepRap, der von einer Open-Source-Hardware-Community permanent weiterentwickelt wird, ist gleichzeitig Urahn der meisten billigen 3D-Drucker, die heute auf dem Markt sind oder gerade auf den Markt drängen. 2009 machten drei Jungs aus Brooklyn den Anfang und brachten mit dem „Makerbot“ den ersten Bausatz für einen 3D-Drucker unter 1.000 US-Dollar auf den Markt. Obwohl die Eigenbau-Montage zeitraubend und knifflig war, war die Nachfrage auf Anhieb so groß, dass die Firma ihre Erstkunden bitten musste, auf ihren Makerbots gegen Bezahlung Komponenten für weitere Bausätze zu fertigen. Nur halb im Spaß wurde das bescheidene Start-up ganz in der Atoms-Bits-Analogie bereits als „das nächste Apple“ gehandelt, erinnert man sich, wie handgemacht die erste PC-Generation aussah.
Seit Anfang dieses Jahres gibt es das neueste Modell „Replicator“ zum Preis von 1.749 US-Dollar im Makerbot-Webshop zu bestellen. Es kommt vorfabriziert ins Haus, sieht bereits wie ein richtiges Produkt aus und richtet sich damit an weniger technikbegabte Amateure. Die Wartezeit beträgt allerdings zehn bis zwölf Wochen. Und Makerbot bekommt derzeit mächtig Konkurrenz im niederpreisigen Home-Segment. Eine Reihe von 3D-Druckern in ähnlicher Preisklasse sind bereits lieferbar oder angekündigt. Der Markt fühlt sich ein bisschen so an, wie der PC-Markt um 1980 zu Zeiten des Commodore VC-20 oder des Atari ST. Was lange Zeit blumige Versprechung war, steht nun anscheinend vor einem breiteren Durchbruch beim Publikum: Der erschwingliche 3D-Drucker für jeden Schreibtisch als Teil der PC-Infrastruktur.
Wenn Makerbot sich tatsächlich als das nächste Apple herausschälen sollte, dann wäre die angegliederte Website Thingiverse.com das nächste iTunes. Hier kann man sich die CAD-Datensätze herunterladen, mittels derer der Makerbot – oder jedes andere Modell – dann den eingespeisten Plastikdraht über eine Heißdüse Schicht für Schicht in die gewünschte Form modelliert. Der Vergleich mit Apple hinkt allerdings, weil auf Thingiverse alle Datensätze umsonst zu haben sind – so wie das ganze Feld noch sehr nach Open-Source-Regeln funktioniert. Bisher, und das ist das große Manko der Szene, ist allerdings wenig Weltbewegendes dabei: Das Spektrum reicht von der Trillerpfeife bis zur Schneckenfalle für den Garten. Vieles erinnert an Überraschungsei-Schnickschnack. Das liegt zum einen an den begrenzten Volumina, als auch an den zu verarbeitenden Materialien. Die meisten Geräte können nur minderwertige Thermoplaste verarbeiten und in Einzel-Objekte bis zur Größe eines Tennisballs verwandeln. Damit lässt sich die Welt kaum aus den Angeln hebeln.
Aber auch das ändert sich gerade. Immerhin kann der „Replicator“ bereits zweifarbige Objekte ausdrucken, und es tun sich immer mehr sinnvolle praktische Anwendungsfelder auf – nicht mehr lieferbare Ersatzteile für historische Geräte und Oldtimer sind bereits heute eins. Per 3D-Scanner lassen sich Alltagsobjekte in Datensätze verwandeln und werden so zur Software für eine Reparatur-Ökonomie „Marke Eigenbau“. Wie beim PC, mit dem anfangs auch überwiegend gespielt wurde, wird die Bewegung eines Tages das Experimentierstadium überwunden haben und das Nichtschwimmerbecken verlassen.

Ding-Hacking und Bio-Hacking
Als Menetekel und historischer Kick-off könnte sich in der Rückschau etwa ein scheinbar unbedeutendes Ereignis im Januar 2012 erweisen: der Zeitpunkt, als The Pirate Bay die Kategorie „Physibles“ zu seinen bestehenden Kategorien hinzufügt. Damit rüstet sich die Filesharing-Plattform, die schon der Software-, Musik- und Filmindustrie gehörig zugesetzt hat, für eine Zukunft, in der auch die CAD-Daten physischer Objekte auf breites Interesse von Raubkopierern stoßen, und das verarbeitende Gewerbe nicht mehr nur chinesische Kopien und Plagiate fürchten muss, sondern eine Ding-Piraterie durch Amateure. Die Erläuterung der Piraten dazu liest sich ähnlich vollmundig-visionär wie die Sätze der ersten Fabbing-Propheten: „Wir versuchen immer, die Zukunft vorauszusehen […] Wir glauben, der nächste Schritt beim Kopieren wird der von der digitalen zur physischen Form sein. Es werden physische Objekte sein. Oder, wie wir sie nennen: Physibles. Datenobjekte, die bereit und in der Lage sind, sich zu vergegenständlichen. Wir glauben, 3D-Drucker, -Scanner und dergleichen sind nur der erste Schritt. Wir glauben, in der nahen Zukunft wird man Ersatzteile für Fahrzeuge drucken. Und in 20 Jahren seine Sneakers herunterladen.“
Was passiert, wenn sich die Hacker auf die reale Welt stürzen und beginnen, die Lücken zu stopfen und Nischen zu füllen, die die industrielle Massenproduktion bietet? Auch Chris Anderson, Chefredakteur von Wired, „Long Tail“-Erfinder und Kurator der TED-Konferenz sieht – ausgehend von einer Renaissance der Garagenbastler – eine neue industrielle Revolution heraufziehen, die sich am Vorbild der Digitalisierung orientiert. In einer WIRED-Titelgeschichte zum Thema schreibt er: „Peer Production, Open Source, Crowdsourcing, user-generated Content – all diese digitalen Trends übertragen sich nun auf die reale Welt.“
Analog zu den Hackern der PC-Revolution bildet in den USA die wachsende Maker-Szene die Speerspitze der Bewegung. Sie trifft sich seit 2006 in Kalifornien auf den Maker Faires, einer Art Erfinder-Weltkongress 2.0, der mittlerweile Ableger in Kanada, Afrika und Korea ausgebildet hat. Bei der letzten Flagship-Messe im Mai 2012 im San Mateo County Event Center kamen über 100.000 Teilnehmer. Die Szene reicht von den traditionellen Bastlern und Schraubern, die in klassischer Do-it-yourself-Manier vom getunten Toaster bis zur lebensgroßen Dinosaurier-Attrappe alles mögliche selbst herstellen, bis zu den Hardhackern, deren Ehrgeiz darin liegt, eigene Computer-Hardware und -Peripherie zu entwickeln und anzupassen. Letztere haben durch die Entwicklung des Arduino einen ziemlichen Zustrom erlebt. Diese von Interface-Designern in Norditalien entwickelte „Electronic Prototyping Plattform“ ist nach Open-Source-Regeln anpassbar und frei bestückbar mit Sensoren, LEDs, Elektromotoren etc. Damit ist der Arduino, den es in der Basisvariante bereits ab 20 Euro zu kaufen gibt, zum Herzstück vieler Hardware-Eigenentwicklungen bis hin zu marktreifen Produkten in Kleinserie geworden. Selbst versiertere Laien können damit nach Anleitung einen webfähigen Feuchtigkeitsmesser bauen, der ihnen über Twitter mitteilt, wenn die Zimmerpflanzen Wasser brauchen. Ambitioniertere Bastler haben damit bereits einen Open-Source-Gameboy fabriziert.
Die Ultra-Pioniere der Bewegung haben sich allerdings bereits von der Hardware abgewendet und richten ihre Energien auf die „Wetware“, biologische Materialien, Mikroorganismen und DNA. Bio-Hacking heißt das neue Zauberwort. Hobby-Frankensteine, die sich selbst „Bio-Punks“ nennen, machen den Einrichtungen der Spitzenforschung ihr Monopol auf die synthetische Biologie streitig. Die Labor-Ausstattung dafür kaufen sie billig auf Ebay, die Gen-Sequenzen, sogenannte „Biobricks“, erhalten sie von den gleichen Laboren, die ansonsten für Profi-Forscher die Sequenzierungen im industriellen Maßstab übernehmen. Bislang hat noch kein lebensfähiger, von Amateuren designter Organismus den Bastelkeller verlassen. Das heute erreichbare Niveau, das fanden kürzlich auch Wissenschaftsredakteure der FAZ im Eigenexperiment heraus, liegt etwa bei der Isolierung und Analyse einzelner Genabschnitte des eigenen Erbmaterials.
Dagegen stehen die vollmundigen Ankündigungen von Biohacking-Visionären wie Freeman Dyson von der Harvard-Universität: „Die domestizierte Biotechnik wird uns, steht sie erst einmal Hausfrauen und Kindern zur Verfügung, eine explosionsartige Vielfalt neuer Lebewesen bescheren statt der Monokulturen, die die Großunternehmen bevorzugen.“ Und weiter: „Genome designen wird eine persönliche Angelegenheit werden, eine neue Kunstform, die so kreativ wie Malen oder Bildhauern sein wird. Nur wenige der neuen Kreationen werden Meisterwerke sein, viele aber werden ihren Schöpfern Freude bereiten und unsere Fauna und Flora bereichern.“
Ob irgendetwas davon jemals Realität wird, scheint mehr als fraglich. Dass überhaupt darüber nachgedacht und daran herumexperimentiert wird, zeigt aber, dass heute kein Bereich mehr vor herandrängenden Hackern sicher ist. Und keine Industrie dagegen gefeit, dass sich ambitionierte Amateure und DIY-Bastler in ihr Geschäftsfeld einmischen.

Distributed Manufacturing
Die nächste Industrielle Revolution bedeutet nicht, dass eine neue Form der High-Tech-Subsistenzwirtschaft an die Stelle der industriellen Massenproduktion tritt. Das Szenario, dass die neue Konkurrenz für Konzerne aus Garagen, Hobbykellern und Hinterhöfen erwächst – und auch dort produziert – ist ebenso unrealistisch wie der populäre Kurzschluss, dass wir eines Tages alle 3D-Drucker auf unseren Schreibtischen stehen haben werden, die die Güter des täglichen Bedarfs ausspucken. Dafür sind heutige Herstellungsverfahren schlicht zu komplex, die Leistungsfähigkeit von Home-3D-Druckern zu limitiert, beispielsweise scheitern sie auf absehbare Zeit an der Metallverarbeitung, und die Oberflächenqualität lässt auch noch sehr zu wünschen übrig.
Zwar hat im Tokyoter Hipster-Stadtteil Shibuya gerade das erste FabCafe eröffnet. Während man seinen Frapuccino trinkt, kann man sich dort die auf einem USB-Stick mitgebrachten CAD-Datensätze als Objekte ausdrucken lassen. Aber auch das Szenario, dass es in Zukunft Fabshops an jeder zweiten Ecke geben wird wie heute Copyshops, ist wohl eher zu kurz gedacht.
Was indes blüht und wächst, besonders in den USA, sind Gemeinschaftswerkstätten, die nach dem Modell von Co-Working-Spaces eine Werkbank bereitstellen und Zugriff auf den Maschinenpark auf Stunden- oder Tagesbasis ermöglichen. Die Kette TechShop verfügt landesweit bereits über fünf Standorte, weitere sind in Planung. Ähnlich wie die FabLabs ausgestattet, bieten sie den Mitgliedern Zugriff auf CNC-Laserfräsgeräte, 3D-Drucker, Geräte zur Bestückung von Elektronikplatinen, Verarbeitung von Carbonfasern etc. Neben Hobbybastlern fertigen hier einzelne oder kleine Teams hochspezialisierte Produkte in Kleinserien. Die Stückzahlen und Umsätze dieser virtuellen Unternehmen sind oft zu groß für die Garage, jedoch zu klein, um wirklich eine eigene Firma mit eigenem Maschinenpark zu gründen – deshalb sind sie in den TechShops genau richtig angesiedelt. Chris Anderson selbst ist an einem Unternehmen beteiligt, das unbemannte Drohnen für nichtmilitärische Einsatzzwecke herstellt, die im TechShop in Menlo Park entwickelt wurden: „Was diese kleinen Businesses von der Reinigung oder dem Tante-Emma-Laden an der Ecke, die die Mehrheit der Kleinunternehmen im Land bilden, unterscheidet, ist, dass wir global und High-Tech sind“, schreibt Anderson: „Zwei Drittel unserer Bestellungen kommen von außerhalb der USA. Wir konkurrieren am unteren Ende mit Waffenlieferanten wie Lockheed Martin oder Boeing.“ In Europa ist die Welle noch nicht ganz angekommen, auch wenn das Betahaus in Berlin mit der „Open Design City“ bereits über eine Gemeinschaftswerkstatt verfügt, und die Dingfabrik in Köln mit ihrem Projekt „Dingfabrik+“ demnächst sogar ein noch größeres Rad drehen will.
Was sich ferner abzeichnet, ist, dass ganze globale Wertschöpfungsketten von einzelnen Individuen und vom Laptop aus dirigiert und kontrolliert werden können. Die virtuelle Ein-Mann- oder Eine-Frau-Fabrik kombiniert lokale Produktion mit spezialisierten Remote-Dienstleistungen und Support-Services: „Die Werkzeuge der Fabrikproduktion von der Elektronikmontage bis zum 3D-Drucken sind jetzt für Individuen in kompakten Einheiten verfügbar. Jeder mit einer Idee kann in China Fließbänder in Bewegung setzen“, schreibt Chris Anderson. Heimische 3D-Drucker dienen demnach, wie bislang in F&E-Abteilungen von Konzernen und Mittelständlern, vorwiegend dem Design von Prototypen. Die Herstellung von der Kleinserie bis zum Massenartikel wird – ebenfalls nach dem Vorbild der Konzerne – über Plattformen wie Alibaba.com in Offshoring-Zentren ausgelagert. Auch das gesamte Fulfillment vom Versand bis zur Fakturierung lässt sich mittlerweile bequem an Drittanbieter outsourcen.
Spezialisierte Web-Plattformen wie I.materialise.com, Fabberhouse.de, Sculpteo.com, Razorlab.co.uk oder Formulor.de bieten über das Internet vom Lasercutting-Service bis zu aufwendigeren 3D-Druck-Verfahren wie Stereolithographie und Lasersintern, womit sich Objekte mit glatter Oberfläche herstellen und auch Metall verarbeiten lässt. Viele der Anbieter haben auf ihrer Website gleich einen Webshop integriert, über den sich die Gegenstände und Designs an Dritte verkaufen lassen. Im Shop von Shapeways.com, einer Tochter des Philipps-Konzerns, finden sich so neben Schmuck, Tand und iPhone-Hüllen auch eine Reihe von Gadgets, Technik-Zubehör, und Auto-Ersatzteile.
Auf einer Vielzahl dieser Angebote setzt das Geschäftsmodell von Ponoko.com auf, einem ursprünglich aus Neuseeland stammendes Start-up. Ponoko aggregiert lokale Anbieter und kontrahiert Produktdesigner, Käufer, Materiallieferanten und Herstellungsbetriebe vor Ort zu einem Vier-Seiten-Geschäft. Ponoko selbst nennt das „distributed manufacturing“. „Wir versuchen, ‘Made in China’ über den ganzen Globus zu schmieren“, sagt David ten Haven, einer der Gründer: „Wir sind dabei, die Fabrik des 21. Jahrhunderts zu bauen.“ Im Wikipedia-Eintrag zu Ponoko liest sich das nur unwesentlich verhaltener: „Viele glauben, dass solch distribuiertes on-demand Manufacturing einen größeren Paradigmenwechsel im verarbeitenden Gewerbe bedeuten könnte.“ Gemeint ist: Die Produktion wandert nicht von China auf den heimischen Schreibtisch – aber sie wandert doch in die Nähe, zu einer Produktionsstädte vor der eigenen Haustür. Das hat Implikationen für die Stoffkreisläufe, Logistikwege und die gesamte Wirtschaftsstruktur

Fabbing Society
Distribuiertes Manufacturing bedeutet: Weg von den globalisierten Long-Haul-Wirtschaftsketten, hin zur dezentralen Produktion, der stärkeren regionalen Wirtschaftsbeziehungen und geschlossenen Stoffkreisläufen. In ihrem Buch „Vom Personal Computer zum Personal Fabricator“ schreiben Andreas Neef, Klaus Burmeister, Stefan Krempl, drei Forscher des Institutes z_Punkt, über die disruptive Kraft dieses Paradigmenwechsels: „Eine dezentralisierte Produktionslandschaft wird zwangsläufig zu einem neuen Wirtschaftsspiel führen, einem ‘Whole New Game’, in dem die Rollen zwischen Entwickler, Produzent, Händler und Konsument neu verteilt werden. Produktion und Konsum rücken enger zusammen, und der Kunde wird zum aktiven Teil der Wertschöpfungskette. Die industriellen Geschäftsmodelle werden in der Fabbing Society der Zukunft auf den Kopf gestellt.“
Dass das nicht bloße Zukunftsmusik ist – und wie ganze Industrien dadurch umgekrempelt werden könnten – demonstriert Local Motors, ein Unternehmen, das, wie der Name schon sagt, Automobile lokal in den USA produziert. Ganz nebenbei handelt es sich dabei um das erste Open-Source-Car der Welt, das Marktreife erlangt. Wie das funktioniert? Zunächst einmal stammen die Entwürfe und Designs für die Fahrzeuge von einer Crowdsourcing-Community. Am Entwurf des ersten Models Namens „Rally Fighter“ waren 2.400 Fahrzeugdesigner, Ingenieure und Amateure beteiligt. Die Innereien stammen freilich von Local Motors selbst bzw. sind eine geschickte Kombination von am Markt erhältlichen Bauteilen. Der Antrieb etwa ist ein sauberer Diesel von BMW. Die Firma Local Motors selbst hat nur eine Handvoll Angestellte und baut die Fahrzeuge nicht selbst zusammen. Stattdessen werden die Teile an eine Werkstatt in der Nähe des Kunden geliefert, wo sie nach Anleitung von Automechanikern (oder den Kunden selbst) zusammenmontiert werden. Mittelfristig will Local Motors ein landesweites Netzwerk von eigenen „Mikro-Factories“ aufbauen, so jedenfalls die Planung. Bislang sind nur wenige Stücke des 50.000 Dollar teuren, martialisch anmutenden Spaßgefährtes ausgeliefert. Und Local Motors will es auch gar (noch) nicht mit den Automobilriesen aufnehmen, sondern eher lukrative Nischen besetzen. Sieben Millionen Dollar Venture Capital und ein erfolgreich absolvierter Entwicklungsauftrag für ein Wüstenfahrzeug für das US-Militär sprechen dafür, dass Local Motors keine Eintagsfliege ist.
Unabhängig davon stehen die Zeichen der Zeit im produzierenden Gewerbe auf Dezentralisierung, kleinere Einheiten und Mass-Customization. „Flexible Spezialisierung“ nannten Michael J. Piore und Charles F. Sable schon Mitte der 1980er in „Das Ende der Massenproduktion“ ihre große Idee, statt Massenfertigung in Großbetrieben die Produktion in innovativen und flexiblen Klein- und Mittelbetrieben zu organisieren, die lokal vernetzt sind.
Mit der Digitalisierung der Produktion, sind die entscheidenden Werkzeuge vorhanden, die diese alternative Strategie, von mittelständischen Manufakturbetrieben seit jeher verfolgt, zu einer insgesamt überlegenen werden lassen könnten.
Im April 2012 rief auch der altehrwürdige und besonnene Economist in einer Titelgeschichte „The third industrial Revolution“ aus. Das Heft handelt davon, wie Unternehmen und mittelständische Betriebe profitieren können, indem sie nicht nur auf Fabbing-Technologien, sondern in eine ganze Reihe von Trends einsteigen, die mit der Digitalisierung in Verbindung stehen und die klassische Industrieproduktion verändern: „Eine Zahl von bemerkenswerten Technologien konvergieren: clevere Software, neuartige Materialien, geschicktere Roboter, neue Prozesse (allen voran das 3D-Drucken) und eine ganze Bandbreite Web-basierter Services.“ Auch wie die Fabriken der Zukunft aussehen, haben die Economist-Autoren bereits klar vor Augen: „Sie werden nicht mehr voll mit schmutzigen Maschinen sein, gewartet von Männern in ölverschmierten Overalls. Viele werden blitzblank sauber sein – und fast menschenleer. (…) Die meisten Jobs werden nicht in der Maschinenhalle angesiedelt sein, sondern in den angegliederten Büros, die voll sein werden mit Designern, Ingenieuren, IT-Spezialisten, Logistik-Experten, Marketingmenschen und anderen Vollprofis. Die Industrieberufe der Zukunft werden mehr Skills erfordern. Viele langweilige und monotone Tätigkeiten werden obsolet sein: Wenn nichts mehr genietet wird, braucht man auch keine Nieten mehr.“
Die gute Nachricht der nächsten Industriellen Revolution: Teile der Wertschöpfung kommen zurück aus China und rücken wieder enger an die Orte des Verbrauchs. Wenn Lohnkosten aufgrund einer neuen Automatisierungswelle immer weniger ins Gewicht fallen, schwinden auch die Kostenvorteile der Niedriglohn-Standorte. Die schlechte Nachricht (die nicht notwendigerweise schlecht sein muss): Die Arbeit kehrt nicht in Form von Jobs zurück, sondern als smarte Software und Programme, die zunehmend auch algorithmische Dienstleistungstätigkeiten und Supportfunktionen in Unternehmen wahrnehmen können. Wie die letzten beiden, so wird auch die dritte industrielle Revolution Verwerfungen mit sich bringen, Gewinner und Verlierer kennen und die Arbeitswelt so nachhaltig transformieren, dass wir sie nicht wiedererkennen werden. Wertschöpfung wird kleinteiliger, granularer sein und in häufig wechselnden, zeitlich befristeten Konstellationen stattfinden – und so werden auch die Jobs aussehen. Großkonzerne sind dafür tendenziell schlechter aufgestellt als Soloselbständige, Start-ups und wendige Mittelständler.
In seinem Sach-Roman „Makers“ beschreibt der Science-Fiction-Autor und Web-Aktivist Cory Doctorow, welche strukturellen Verschiebungen sich durch den von der Maker-Szene angezettelten Umbau der Industriegesellschaft ergeben: „Die Tage von Firmen mit Namen wie ‘General Electric’, ‘General Mills’ oder ‘General Motors’ sind gezählt. Das Geld, das auf dem Tisch liegt, ist wie Krill: Eine Milliarde kleiner Chancen für Entrepreneure, die von smarten und kreativen Leuten entdeckt und ausgebeutet werden können.“ Um im Bild zu bleiben: Selbst Pottwale können von Krill satt werden. Für diejenigen, die sich evolutionär an die neuen Verhältnisse und sich wandelnden Ökosysteme anpassen, bietet die nächste Industrielle Revolution mehr Chancen als Risiken. Die Dinosaurier freilich werden aussterben.

Wiederabdruck
Dieser Text erschien in „Trend Update“, Monatsmagazin des Zukunftsinstituts, Frankfurt, August 2012.

Literatur
Neil Gershenfeld: FAB: The Coming Revolution on Your Desktop 2005
Andreas Neef, Klaus Burmeister, Stefan Krempl: Vom Personal Computer zum Personal Fabricator. Points of Fab, Fabbing Society, Homo Fabber, 2006
Daniel Pink: Free Agent Nation. The Future of working for yourself. 2002
Holm Friebe und Thomas Ramge: Marke Eigenbau. Der Aufstand der Massen gegen die Massenproduktion. 2008
Chris Anderson: „Atoms Are the New Bits“. In Wired, 3/10.
Freeman Dyson: „Visionen Grüner Technik“. In Lettre, Herbst 2007
John F. Sable und Charles Piore: Das Ende der Massenproduktion. 1984
Cory Doctorow: Makers. 2009

Zukunftsfähigkeit durch Design?

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:37 +0000

System(theoret)isches Denken befruchtet seit einigen Jahrzehnten das Feld der Organisationsentwicklung. Bücher wurden geschrieben, Debatten geführt, Methoden konzeptualisiert, erprobt und wieder verworfen. Für Organisationen ergaben sich daraus immer wieder neue Spielräume. Im Kontrast zu den vielfältigen, wertvollen – aber eben leider oft zu unsensiblen – Irritationen der klassischen Betriebswirtschaft waren dies vor allem Hinweise auf einen angemessen Umgang mit der eigenen Komplexität. Zeit also, sich zurückzulehnen und die Früchte der theoretischen und praktischen Errungenschaften zu ernten? Könnte man meinen – wenn da nicht etwas wäre, was den intellektuellen Frieden auf eine neue, schwer zu greifende Art und Weise stört: der Computer.

Das Problem
Wir alle kennen die Diagnose: Die Einführung des Computers führt, so am prominentesten Peter Drucker¹, zu einer epochalen Umwälzung der gesellschaftlichen Strukturen, wie sie nur alle paar Jahrhunderte vorkommt. Doch ähnlich wie zuvor bei der Einführung des Buchdrucks oder der Schrift sind wir noch weit davon entfernt, zu begreifen, was das eigentlich bedeutet. Für den Moment beobachten wir die Symptome des Wandels: Formalisierte Hierarchien werden von flexiblen, temporal existierenden Heterarchien unter Druck gesetzt, »Soft Skills« seitens des Managements werden zu einer erfolgskritischen Größe, vermeintlich vertraute Umwelten lösen sich auf in überbordende, undurchschaubare Komplexitäten, und soziale Medien verwandeln bewährte Sicherheiten in kleinteilige, nervöse Bewegungen, die im Schwarm Revolutionen auslösen können. All diese (und weitere) Symptome lassen sich auf einen fundamentalen sozialen Prozess zurückführen: Kommunikation und wie diese durch unseren Umgang mit den Eigenarten des Computers überformt wird. Die Gesellschaft, die dadurch gerade im Entstehen begriffen ist, kennen wir inzwischen als »nächste Gesellschaft«², als Netzwerk- oder auch Computergesellschaft.
Mit Vorsicht sind allerdings die Stimmen zu genießen, die damit bereits zum Begräbnis der traditionellen Organisation aufrufen und auf die Geschmeidigkeit sozialer Netzwerke, die Intelligenz sozialer Bewegungen oder gar die Kraft des Schwarms verweisen. Hier sollten wir uns nichts vormachen: Organisationen werden die einzige Instanz der Gesellschaft bleiben, innerhalb derer Entscheidungen anschlussfähig prozessiert werden können, sich also weitere Entscheidungen anschließen. Kein Projekt und kein Prozess ist ohne diese Leistung denkbar – nur wie diese erbracht wird, ändert sich derzeit. Stimmt man dem zu, so ist klar, dass nicht nur die Zukunft von Unternehmen an sich, sondern auch gesellschaftlicher Fortschritt mit der Fähigkeit von Organisationen verknüpft ist, sich auf Veränderungen in ihren jeweiligen relevanten Umwelten einzustellen. Organisationen sind, so gesehen, der Motor der Gesellschaft.
Reden wir über das Wie der Organisation, werden damit automatisch die Themen Kulturtechniken und Entscheidungsprämissen aufgerufen, also jene Sozialtechniken, die Komplexität und Ungewissheit bearbeitbar machen und Organisation wie auch Gesellschaft Struktur verleihen. Ein aktueller Kandidat für eine solche Sozialtechnik der nächsten Gesellschaft – aktuell prominent diskutiert – ist Design.

Die These
Versteht man unter Design mehr als eine sechsstufige Schrittfolge bewährter Kreativitätstechniken, mehr als die Idee einer innovationsfördernden Kultur und mehr als eine neue Story, ein momentaner Hype, der geschäftsfördernd in die Welt gesetzt wird, um die Suggestion einfacher Lösungen für komplexe Probleme zu nähren, dann wird ein Blick auf das Potenzial möglich, das diesem Ansatz innewohnt. Jenseits aller »Poesie der Reformen« (Luhmann) scheint Design tatsächlich eine Option zu sein, Komplexität zu managen (d. h. nicht nur zu reduzieren) – und das auf eine Weise, die den Herausforderungen der nächsten Gesellschaft gerecht zu werden verspricht.
Es ist kein geringer Anspruch, der damit formuliert wird. Angeleitet von dieser These wird im Folgenden versucht, den derzeitigen Höhenflug des Designs einer systemtheoretisch informierten Analyse zu unterziehen. Können Manager von Designern lernen? Kann Design etwas zu der Gestaltung einer zukunftsfähigen Organisation beitragen? Da es weder den Designer noch den Design-Thinker gibt, lohnt zunächst eine facettenübergreifende Zusammenfassung der Stärken des Ansatzes, bevor später dessen Vereinbarkeit mit der Logik der Organisation diskutiert wird.

a) Ästhetik
Ähnlich wie Sloterdijk davon spricht, dass Metaphern Komplexität besser erfassen als operationalisierte, flache Definitionen,³ so könnte ein Designer in seinem erfahrenden, ästhetischen Arbeitsmodus kompetenter mit überbordender Komplexität umgehen als ein Manager, der lediglich auf bereits bewährte Problemlösungskompetenzen zurückgreifen kann. Der Versuch, inno-vative Organisationen mithilfe detaillierter Pläne, kausalen Steuerungsmechanismen, rational begrün-deten Strukturen und Rollenzuschreibungen zu begegnen, führt aller Wahrscheinlichkeit nach zu voraus-sehbaren Resultaten. Es ist zu vermuten, dass ein Bemühen, Welt in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen, in der nächsten Gesellschaft vom »Surfen« abgelöst wird. Der Versuch, die eigenen Interaktionen mit ihr zu kontrollieren, wird aufgegeben zugunsten eines »Flows« wechselseitiger Abhängigkeiten, bei dem letztendlich offen bleibt, welche Effekte Auslöser für welche Wirkungen sind. Kontrolle über Auswirkungen wird – so eine der erhellenden Einsichten moderner Steuerungstheorien – nur dann möglich sein, wenn man sich von diesen Auswirkungen selbst weitgehend kontrollieren lässt.⁴ Das Aufbrechen eindeutig gerichteter Kausalbeziehungen, die kategoriale Trennung von Subjekt und Objekt: Es ist zu vermuten, dass solche Grundpfeiler einer westlichen Rationalitätsvorstellung ihre tragende Funktion einbüßen werden. An die Stelle zweckrationaler Logik wird ein ästhetischer Modus rücken – insbesondere die Fähigkeit, den Wirkungen des eigenen Handelns nachzuspüren. Während Peter F. Stephan einen gestalterischen Umgang mit Wissen und Nicht-Wissen bespricht und Dirk Baecker darauf verweist, dass man lernen müssen wird, mit Unklarheiten umzugehen, findet Ranulph Glanville⁵ bezüglich der Rolle des Designs deutlichere Worte: Designer sind besonders gut darin, mit schlecht strukturierten (ill-defined) Situationen umzugehen. Sie tun dies, indem sie dem Diktum der Rationalität abschwören, die Vergangenheit Vergangenheit sein lassen und sich stattdessen in einen ästhetischen Prozess begeben, den Glanville als Kommunikation mit dem Selbst im Medium des Zeichnens (to sketch) beschreibt. Die Unterscheidung von Wissen und Nicht-Wissen wird am Entwurf (bzw. Prototyp) erfahrbar als »knowledge in the making«. Ästhetik erlaubt nicht nur, die eigene weltenbildende Kraft zu explorieren, sondern sich auch in andere (oft: den user) hineinzuversetzen, um so vielfältige Bedürfnisse auszuleuchten, die sonst im Verborgenen geblieben wären.
Praktisch an dem Ansatz ist seine Leichtfüßigkeit. Sunk costs werden ebenso wenig produziert, wie Energie in falsche Ideen gesteckt wird, sondern die Fähigkeit des schnellen Ent- und Verwerfens wird geschult. Zu scheitern bedeutet schlicht, die nächste Idee in den Mittelpunkt zu rücken. Sowohl Kosten wie auch Nerven werden so geschont.

b) Kohärenz – adäquat anstatt optimal
In einem solchen Arbeitsprozess strebt ein Designer nach Kohärenz und nicht nach dem Optimum. Es geht nicht darum, Bestehendes zwanghaft immer weiter zu verbessern, sondern eine adäquate Passung im Umgang mit Unklarheiten zu finden. Nicht-Wissen wird zur Ressource.⁶ Und Charles Petrie meint zu Recht: »Preserve Ambiguity!«⁷ Design ist vor diesen Hintergrund die Befähigung zum Treffen einer Auswahl, und zwar nicht trotz, sondern wegen einer überbordenden Komplexität, die immer mehr Möglichkeiten bereithält als aktuell realisiert werden können. Die Setzung eröffnet einen Ereignisraum, welcher am Modell, am Prototyp ausgelotet wird. Erst nach der Setzung wird diese mit Komplexität aufgeladen. Form folgt Funktion.

c) Gruppendynamik
An der School of Design Thinking des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam wird Design Thinking mit Erfolg als sechsstufiger, klar definierter und mit iterativen Schleifen versehender Prozess gelehrt: Verstehen, Beobachten, Synthese, Idee, Prototyp, Testen. Als außenstehender -Beobachter kommt man nicht umhin zu bemerken, dass in diesem Prozess interdisziplinäres Arbeiten in Gruppen vorbildlich gestaltet wird, weil den Teammitgliedern, die zuvor in verschiedensten Disziplinen studierten und arbeiteten, ein attraktiver dritter Ort geboten wird, den sie gemeinsam kennenlernen, anstatt ungeschützt aufeinanderzuprallen und einen Großteil der Energie mit Auseinandersetzungen über Deutungshoheiten zu verbringen.⁸ Hier wird alles getan, um die Selbstorganisation eines Teams produktiv zu fördern:
1) Die klaren Regeln dienen als Leitplanken von Erwartungen. Zu viel Offenheit würde entmutigen. 2) Fehler sind im Labor-Setting erlaubt, sogar erwünscht. Ideen werden sehr schnell generiert, die Kosten (auch emotional), eine Idee zu verwerfen, sind gering. 3) Das auch modische Label »Design Thinking« wirkt anziehend für kreative Köpfe, die über den Tellerrand schauen wollen. Die Bereitschaft, zusammenzuarbeiten und so von anderen zu lernen, ist also schon von Anfang an groß. 4) Dysfunktionale Machtpositionen und die typischen Revierabgrenzungen werden systematisch unterspült.

d) Innovationsressource Mensch(en)
Natürlich ist diese Form von Design Thinking mehr
als eine Übung. Design kann mehr, wenn man es nur lässt. Es macht Spaß, im Flow⁹ werden Innovationen -produktiv gestaltet. Was gibt es Schöneres, als im Team zu neuen Lösungen zu kommen?¹⁰Weg mit den verstaubten Theorien und den schnöden Routinen! Das Verständnis der Dinge hängt nicht von extrapolierten Problemstellungen ab.¹¹ Design fragt danach, was man will, was man am besten kann, und ermutigt, auf die eigenen Ressourcen zu vertrauen, anstatt sich vom vermeintlichen Expertentum anderer demotivieren zu -lassen. Design ist so im besten Sinne postheroisch: Beobachter werden aktiviert und die Kraft einer Gruppe mobilisiert. Für viele liegt darin eine lang ersehnte Abwechslung zur bürokratischen Organisationsmaschinerie; eine Sehnsucht, die freilich mit dem Risiko verknüpft ist, genau diese Organisationen für verzichtbar zu halten und damit gleichsam das Kind mit dem Bad auszuschütten.
Die Zeichen der Zeit rufen nach einer multiperspektivischen Intelligenz, wie sie kein Universalgenie, sondern nur Gruppen bereitstellen können. Die Co-Kon-struktion von Wirklichkeit ermöglicht nicht nur den Abgleich und die Integration verschiedener Blickwinkel, sondern sie führt zu Unerwartetem. Der Prozess der Selbstentfremdung durch den Kontakt mit Andersartigen (und nicht die bloße Mischung) dient als Quelle des Neuen.

e) Von der Zukunft her denken
»Design thinking deals primarily with what does not exist yet«.¹² Der Reiz des Designs besteht im Gewinn neuer Spielräume. Organisationen, so das Versprechen,¹³ haben hier die Chance, nicht mehr von ihrer relevanten Umwelt, von den Problemen und Bedrohungen, getrieben zu sein, sondern zu agieren, die Bedürfnisse der Menschen (user) in den Blick zu nehmen und darauf aufbauend co-evolutionär Visionen und Umsetzungsmöglichkeiten zu konstruieren. Designer haben dafür eine unvergleichliche Fähigkeit: Sie können Dinge artikulieren, die noch in der Schwebe sind. Dinge werden hinreichend »fertig« erarbeitet, sodass man sie erproben kann, aber auch hinreichend »unfertig«, um Nachsteuerungen vornehmen zu können. Wir erkennen darin einen flexiblen Umgang mit Unklarheiten, einen Tanz in Fesseln, der deshalb gelingt, weil die Aufmerksamkeit des Designers weder dem Problem noch der Lösung, sondern der Aktivität, dem Entwurfs-Prozess selbst gilt. Der Prozess selbst strukturiert die Erwartungen, nicht die Zielstellung.

f) Kristallisationspunkt Prototyp
Wenn man genau hinschaut, dann ist dieses Verständnis von Design zu einem großen Teil die Wiederentdeckung von Erkenntnissen anderer Disziplinen (etwa des Konstruktivismus oder der Kybernetik zweiter Ordnung). Neben den vielen Ähnlichkeiten in den methodologischen und erkenntnistheoretischen Grundlagen ist es jedoch vor allem der Prozess des Prototypings, der als ein Alleinstellungsmerkmal des Designs gelten kann. In diesem Prozess fließen die bisher aufgeführten Aspekte zu einem in sich schlüssigen praktischen Ablauf zusammen: Konsequent materialisiert sich dort der ästhetische Modus des »knowledge in the making«. Erfahrbar erprobt werden die eigenen Gedanken und Bedürfnisse sowie die von anderen. Kohärenz wird hergestellt, ohne der Sogkraft eines Optimierungszwangs anheim zu fallen. Die Gruppe ermöglicht einen schnellen Wechsel der Perspektiven, erzeugt Varianz und bedingt durch ihre Unterschiedlichkeit die Offenheit des Prozesses. Und: Spaß macht es auch.

Wanted! Rückbindung an die Routinen der Organisation
Alles in allem ist dies eine beeindruckende Liste von Qualitäten, und es nicht von der Hand zu weisen, dass Design damit einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen Organisation leisten könnte. Dies meinen auch Fred Collopy und Richard Boland, zwei Vordenker des Versuchs, Design aus den Beschränkungen der eigenen Profession herauszuführen und für andere Disziplinen nutzbar zu machen: »We believe that if managers adopted a design attitude, the world of business would be different and better.«¹⁴ Ihnen gegenüber steht eine große Menge Skeptiker, die Organisationen für reine Systeme zur Ausbeutung von Routinen halten. Exploration, d. h. der Arbeitsmodus des Entdeckens und Innovierens, ist für diese Kritiker nur Mittel zum Zweck, während Exploitation das eigentliche Ziel, quasi der »Wesenskern« von Organisationen ist. Doch genau das ist die Kritik von Boland und Collopy, die die Krise des Managements und der Wirtschaft auch auf die fehlende Verfügbarkeit guter Optionen zurückführen. Sich einzubilden, dass immer ausreichend viele Alternativen zur Verfügung stünden, ist aus ihrer Sicht mindestens mal fahrlässig. Nicht von ungefähr erinnert diese Kritik an ein zentrales Diktum kybernetischen Denkens: »Handle immer so, als dass sich die Anzahl von zur Verfügung stehenden Alternativen erhöht«, so Heinz von Foerster.
Das ist zunächst einmal gut gesprochen. Das Problem ist nur, dass solch ein designgetriebenes Verständnis sowohl den Gewohnheiten vieler Manager als auch den Routinen formalisierter Organisationen diametral entgegensteht. Rückt man nicht die Frage, wie man etwas optimieren kann, in den Mittelpunkt, sondern beschäftigt sich damit, wie man etwas gestalten will (und legt dies auch noch als unternehmerisches Prinzip fest), dann sind Verständnisschwierigkeiten vorprogrammiert. »A designer looks for the real thing we are trying to accomplish, unvarnished by the residue of years of organizational habit.« So, wie Organisationen Routinen brauchen, um in verschiedenen Zuständen für sich und andere wiedererkennbar zu sein, so sehr brauchen sie Spielräume, brauchen slack, um für all die Umweltveränderungen gerüstet zu sein, die den existenziellen Teil ihres Arbeitsauftrags ausmachen.
Wann immer wir also über die Integration von Design (Thinking) in Organisationen nachdenken – auf welcher Ebene auch immer, so ist zunächst nur klar, dass es in diesem Spannungsfeld von Routinen und ihrer Unterbrechung kein Patentrezept geben kann. Wie ein solches Spannungsfeld gemanagt, aber auch -designt werden muss, hängt von den Eigenarten der -jeweiligen Organisation ab, nicht zuletzt von den unentscheidbaren Entscheidungsprämissen, die im all-täglichen Sprachgebrauch auf den Namen »Unternehmenskultur« hören. Erste konzeptionelle Ansätze dazu liegen vor.¹⁵ Doch auch aus der unmittelbaren Praxis -heraus lassen sich mindestens drei Annäherungsversuche skizzieren:

1. Impulse zur Selbsterneuerung
Führungskräfte versuchen, sich etwas für ihre Arbeitsweise (oder der ihrer Mitarbeiter) bei Designern abzuschauen und somit den Innovationsgeist innerhalb ihrer Organisation zu fördern. Dieser Idee wohnt die Hoffnung inne, dass man einer bestehenden Organisation qua »Injektion« neue Methoden und/oder eine neue Kultur beibringen kann. Dazu belegen Manager entweder selbst Weiterbildungsseminare, wie an der d.school in Stanford, oder schicken dafür ganze Abteilungen ihres Konzerns zu Design Thinking-Agenturen, um dort ins Staunen (und manchmal auch ins Lernen) zu kommen.
Das klingt zunächst vielversprechend. Doch die Praxis zeigt, dass solche Impulse oft schon kurze Zeit nach der Rückkehr der ausgesendeten innovativen Speerspitzen ins Unternehmen wirkungslos verpuffen. Zu stark sind die erfolgreichen Routinen der bestehenden Praxis, und zu stark die Immunreaktion, die in der Organisation stets dann einsetzt, wenn diese Routinen unter Veränderungsdruck geraten. Design wäre bei diesem Versuch kein neuer Prozess und auch keine strukturelle Veränderung, sondern eine neue Story, welche – wie jede neue Semantik – bestehende Leitunterscheidungen revitalisieren und so einen ungesteuerten Beitrag zur ständig fortwährenden Poesie der Reformen leisten kann.¹⁶ Das ist wertvoll und kann genutzt werden, doch eben nur als ungesteuerter Irritationsfaktor des Unternehmens. Man kann darüber nachdenken, wie man diese Irritation verstetigt, zum Beispiel als Teil von Weiterbildungsprogrammen, doch darüber hinaus trifft man innerhalb von Organisationen vielfach auf Skepsis, denn Design Thinking braucht eine besondere Fehlertoleranz, eine vitale Fehlerkultur also, der auch ein besonderer Raum geboten werden muss. Einen solchen Ansatz auf einer höheren Management-Ebene zu verankern ruft größere Ressentiments auf den Plan, da man dort in der Regel unter hohem Erfolgsdruck steht, nachvollziehbare Ergebnisse liefern muss und dabei möglichst keine Fehler machen sollte. Dementsprechend konsequent wird Design (Thinking) in die geschlossenen Innovationsabteilungen und Labore verbannt und nicht als zukunftsorientierte Managementkompetenz akzeptiert.

2. Designer als Ideenlieferanten
Mancherorts werden Designer als bloße Ideenlieferanten verstanden. Sie produzieren mit ihrem Methodenkoffer entweder außerhalb der Organisation oder in -geschützten Projektarchitekturen innerhalb der Organisation neue Ideen. Wer kennt sie nicht, diese geschlossenen Anstalten oder Projekte, deren Ergebnisse – wir überzeichnen – mit etwas gequältem Managerlächeln zur Kenntnis genommen werden (schließlich hat man ja, auf Anraten der HR Abteilung, die Gruppe der Top -Talents mit genau diesem Auftrag losgeschickt: das -Problem auf eine grünen Wiese zu stellen, sich freizumachen von den einengenden Realitäten des Unternehmensalltags). Oder denken wir an die vielen Kreativ-Agenturen, die zwar in der Lage sind, die Komplexität der Welt in (Produkt-) Innovationen zu gießen, aber dann von der Selbstorganisationskraft der Unternehmen aufgeschreckt und auch frustriert, eben diese Konzepte an der Türschwelle der Organisation wie ein Findelkind abgeben und mit der Implementation, dem Innovationsmanagement nichts zu tun haben wollen.
Im Vergleich zum ersten Ansatz befinden wir uns hier nicht mehr auf der Ebene der Prozesse und Arbeitsweisen, sondern auf der Ebene der Produkte. Aber auch hier schaffen es Designer oft nicht, innerhalb einer Organisation Wirkung zu entfalten: Sie bleiben die Hofnarren, die nicht selten eingeladen werden, die gähnende Langeweile durchroutinisierter Prozesse mit allerlei Possen und glitzernden Kunststücken zu bespielen.
Idealerweise gelingt es ab und an, etwa dank intelligenter Anschlüsse von solchen geschützten Räumen zu den Routinen der Organisationen oder einer sinnvollen Variation von Öffnung und Schließung dieser Design-Einheiten, zu tatsächlichen Innovationen zu kommen. Die Wahrscheinlichkeit für eine solche Ausnahme steigt, wenn zumindest ein Teil der handelnden Akteure sich der Paradoxie der Hierarchie bewusst ist:
»Die Hierarchie ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, die sich einerseits vom Ganzen abgrenzen müssen, um als eigenständiger Teil erkennbar zu sein (Differenz), andererseits jedoch auf das Ganze beziehen müssen, um als Teil des Ganzen erkennbar zu sein (Referenz). […] Im Spiel mit der Hierarchie wird immer auch die Leistung der Hierarchie mit vorgeführt, die darin besteht, den Rahmen zu setzen, innerhalb dessen mit dem Rahmen gespielt werden kann.«¹⁷
Das Management kann in diesem Sinne paradox intervenieren, sich also jene Paradoxie zunutze machen, indem es sie den Unternehmenseinheiten selbst vorführt: Ein Design(-Thinking)-Projekt, welches auf diese oder jene Innovation abzielt, wäre dadurch auf einmal mit der Situation konfrontiert, diese Paradoxie selbst managen zu müssen, was in der Regel durch Abstimmung mit anderen Unternehmenseinheiten passiert, die sich auch abstimmen wollen, da sie das gleiche Problem haben. »Ökologische Kontrolle« nennt Dirk Baecker das.¹⁸ Letztlich reden wir hier aber wiederum von Management des Designs und nicht durch Design, sodass Design zwar einen Beitrag für Produktinnovationen liefern kann, aber nach wie vor den Anspruch eines »Managing as Designing« nicht erfüllt.

3. Die strukturelle Verankerung von Design | Ein Ausblick
Durch die bisherigen Ausführungen sollte deutlich geworden sein, dass Design zwar eine reizvolle Option ist, aber nur schwer in hierarchische, formalisierte Organisationen zu integrieren ist. Formulieren wir herausfordernd: Wozu sollte man sich auch mühen? Design ist ein radikaler, offener Ansatz, während die Organisationen der Moderne ebenso radikal auf ihre Routinen vertrauen.¹⁹ Sie sichern ihre Existenz, indem sie alles daran setzen, ihre Autopoiese weiterhin zu ermöglichen. Auf der operativen Ebene bedeutet dies, dass sich an Entscheidungen weitere Entscheidungen anschließen müssen. Doch das ist teuer erkauft: Vorangegangene Entscheidungen fungieren als Prämissen, die in der Regel nicht hinterfragt werden, ebenso wie die Hierarchie nicht hinterfragt wird, denn sonst würde man die Organisation als solches aufs Spiel setzen. Genau das aber will Design: nachfragen, innehalten, auf den Prüfstand stellen. Und das ständig. Es bleibt daher zweifelhaft, ob es jemals gelingen wird, »Managing as Designing« in den großen Organisationen der Moderne wirksam zu verankern.
Natürlich geht es hier nicht darum, dem Design-Ansatz eine Abfuhr zu erteilen. Er hat, soviel wurde deutlich, sein unverwechselbares Stärken-Schwächen-Profil. Interessant ist aber die Frage, warum Design genau dann zu einem Höhenflug ansetzt, wenn die brüchigen Übergangsphänomene einer nächsten Gesellschaft stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. All die Stärken und Referenzen, die wir eingangs zusammengetragen haben, prädestinieren Design nicht besonders für den Einsatz in den Routinen formalisierter Organisation. Aber wenn wir über Organisationen der nächsten Gesellschaft reden, über Netzwerkorganisationen, Projekte, Banden, Komplizenschaften, Heterarchien, über hybride, temporale und miteinander vernetzte Gebilde, dann reden wir auch über neue Strukturen und Formen von Organisationen. »Die Managementtheorie spielt mit einer Umstellung vom Grundgedanken der Rationalität auf den Grundgedanken der Motivation«, formuliert zum Beispiel Dirk Baecker und verweist gleichzeitig auf einen Mitgliedschaftsbegriff, welcher über die Grenzen einer Organisation hinausgeht und auf das Netzwerk verweist.²⁰ Hieran könnten – so zumindest ein Gedanke, der weiter plausibilisiert werden müsste – die Prinzipien des Designs viel besser anknüpfen als hierarchische oder betriebswirtschaftliche Systemlogiken.
Kann es sein, dass Design sein Potenzial gerade in den Organisationsformen der nächsten Gesellschaft entfalten kann? Dort könnte der Ansatz etwas leisten, was Entscheidungsprogramme, Kultur und Hierarchie in den bestehenden Großorganisationen leisten, nämlich für einen weitgehend reibungslosen Ablauf auf der operativen Ebene zu sorgen. Die bekannten Entscheidungsprämissen verlieren an Gewicht, wenn keine Zielstellungen mehr expliziert werden, weil Zielerreichung an sich nicht ausreichend motiviert, sondern auf einmal der Weg das Ziel wird. Wie wollen wir leben und arbeiten? Mit dieser Frage rückt der Prozess des Arbeitens als solches in den Fokus. Und damit auch all die offenen Anschlussfragen nach der Motivation von Mitgliedern – vielleicht sollten wir besser sagen: von Teilnehmern und Teilnehmerinnen – eines Netzwerkes, das sich durch ein Gefühl des permanenten Flows²¹ reproduziert. Es ist – so zumindest die abschließende These dieses Beitrags – zu vermuten, dass Design hierzu einen eigenständigen und durchaus gewichtigen Beitrag zu liefern imstande ist. Es lohnt sich also, diese ersten Gehversuche jener Netzwerkorganisationen weiter aufmerksam zu beobachten.

Wiederabdruck
Dieser Text erschien erstmals in: Revue für postheroisches Management, Heft 9/2011, Zukunftsfähigkeit (www.postheroisches-management.com), S. 94–101.
Mit freundlicher Genehmigung der Revue für postheroisches Management.

1.) Vgl. Drucker, Peter (2001): “The Next Society: A Survey of the Near Future“. In: The Economist. November, 3rd.
2.) Vgl. Baecker, Dirk (2007): Studien zur nächsten Gesellschaft. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
3.) Sloterdijk, Peter (2004): Sphären III, Schäume. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 13. Und ebd.: „Nur wenn solche Ausdrücke zur Verfügung stehen, kann man über chinesische Saucen und umfassende Situationen sprechen.“, S. 880.
4.) Vgl. Baecker, Dirk (2011): “Layers, Flows, and Switches: Individuals in Next Society“. Unpublished Paper.
5.) Vgl. Glanville, Ranulph (2007): “Designing Complexity“. In: Performance Improvement Quarterly, Vol. 20, No. 2, S. 75–96.
6.) Vgl. Stephan, Peter F. (2010): „Wissen und Nicht-Wissen im Entwurf“. In: Mareis, Claudia; Joost, Geesche; Kimpel, Kora (Hrsg.): Entwerfen – Wissen – Produzieren: Designforschung im Anwendungskontext, Bielefeld: transcript, S. 81–99.
7.) So auf der x treat #1: Organizations and Design Thinking (2011). Konferenz organisiert von der Stiftung Management Zentrum X am 1./2. März in Berlin, http://www.x-treat.com/ [5.6.2013].
8.) Vgl. Stehr, Nico; Weingart, Peter (2000): Practising Interdisciplinarity. University of Toronto Press.
9.) Zum Begriff und zur Psychologie des Begriffs vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (2005): Flow: Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart: Klett-Cotta. Zur gesellschaftlichen Relevanz vgl. Castells, Manuel (1996): The Rise of Network Society. Oxford: Blackwell.
10.) Als life-design spricht Birger Priddat gar von der „Umstellung von Nutzen auf Glück“, vgl. Priddat, Birger (2011): „Wozu Wirtschaft? Umschaltung von Nutzen auf Glück: which new life-design?“ In: Revue für postheroisches Management, Heft 8, S. 156–157.
11.) So Ralf Beuker und Erik Roscam Abbing auf der x treat #1.
12.) Liedtka, Jeanne (2005): “In Defense of Strategy as Design“. In: Bettley, Alison; Mayle, David; Tantoush, Tarek (Hrsg.): Operations Management. A Strategic Approach. Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage, S. 63.
13.) Vgl. Shamiyeh, Michael (2010): “Mechanisms of Discontent“. In: ders. (Hrsg.): Creating Desired Futures. How Design Thinking Innovates Business. Basel: Birkhäuser Architektur.
14.) Collopy, Fred; Boland, Richard J. (2004): “Design Matters for Management“. In: dies. (Hrsg.): Managing as Designing. Stanford University Press, S. 3.
15.) Vgl. Weick, Karl. E.; Sutcliffe, Kathleen. M (2001): Managing the Unexpected. Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey-Bass.
16.) Vgl. Luhmann, Niklas (2000): „Struktureller Wandel: Die Poesie der Reformen und die Realität der Evolution“. In: ders.: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. S. 330–361.
17.) Baecker, Dirk (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 49.
18.) Vgl. ebd. S. 50ff.
19.) Vgl. Luhmann, Niklas (1971): „Lob der Routine“. In: ders.: Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 113–142.
20.) Baecker (2007), S. 48ff.
21.) Vgl. Csikszentmihalyi (2005).