Kulturtechnik – what's next?

Die Gelegenheit der Krise. Prototypische Betrachtungen einer nächsten Kunstpädagogik

admin — Mon, 05 Jan 2015 13:16:27 +0000

Eine nächste Kunst führt die Kunstpädagogik endlich auf das freie Feld. Sie wird sich von dem Gedanken trennen müssen, die Kunst und das Bild als Wirkmacht ihrer Existenz zu betrachten. Sie wird die Kunst in Klammern setzen, um dadurch an neuer Qualität zu gewinnen.

Extensivierung und Krise
Eine Auflösung der Grenzen zwischen Disziplinen und Wissensbereichen, eine Konzentration auf den Prozess, auf Verfahrenswege und -fragen, wie Carolyn Christov-Bakargiev es fordert¹, sind nur logische Konsequenzen für einen Kunstbegriff, der, so Jens Badura, aufgrund „multipler Verstrickungen in und mit den diversen Sphären unserer Weltbildungsstrategien” eine differenziertere Auffassung erfordert². Präzise formuliert Dirk Baecker: „Die Kunst wird sich neue Orte, neue Zeiten und ein neues Publikum suchen. Sie wird mit Formaten experimentieren, in denen die gewohnten Institutionen zu Variablen werden.“³ Die Extensivierung der Kunst, diese Kunst nach der Krise hat einen unausweichlichen Wandel der Kunstpädagogik zur Folge. -Unterstellt man also nur folgerichtig auch ihr eine momentane Krise, sind folgende Symptome erkennbar:
1. Die äußere Bedrohung: ein gegenwärtiger Anteil der Kunstpädagogik, der auf Grundlage chronischer Existenzbedrohung handelt, die Mauern höher zieht und auf vermeintliche Krisenprogramme sowie Krisenrhetorik setzt anstatt ein Umdenken anzuregen.
2. Die innere Pluralität: eine grundsätzlich positiv zu bewertende fachliche Vielfalt, die jedoch Konkurrenz und Missgunst zwischen Theorien und Personen erzeugt.
3. Die innere Dichotomie: eine Unterrichtsrealität, die nicht den Vorstellungen kunstpädagogischer Theorie entspricht und eine Theorie, die sich nicht der Schulpraxis hingibt.
4. Die innere Verstetigung: ein augenscheinlich massenkonformer Kunst- und Kulturbegriff, der trotz fachinterner Öffnungsversuche auf visuelle Rezeption und Gestaltung (Malerei, Grafik, Plastik) setzt und aus sog. high culture und wenig anderen kulturellen Prägungen seine Orientierungen schöpft.

Serious Play
Statt an visuellen Bildproduktionen und einer arche-typischen Verkünstlerung der Praxis, wird sich diese nächste Pädagogik, die auf ihrem Weg durch die Welt hin und wieder auch auf Kunst trifft, zunehmend an Prozessen des Spiels mit Modellen der Wirklichkeit im Sinne eines serio ludere (Serious Play) orientieren, um gleichzeitig diese Wirklichkeit auf ihre Haltbarkeit zu überprüfen und ggf. Alternativen zu entwickeln. Die -Fähigkeit, auch unter veränderten Bedingungen handlungsfähig zu bleiben⁴, wird zum Ziel einer Vermittlungsarbeit werden, die von sich selbst behaupten kann, diese Kompetenz ihr Eigen zu nennen.

Homo Ludens
Serio ludere oder ernsthaftes Spiel als (trans-)disziplinäre Denktechnik und systematische Methode zur Ideenproduktion stellt historisch betrachtet eine konstante, anthropologische Dimension der Welterschließung dar. So gesehen, werden z. B. die ästhetischen Vorstellungen des Menschen als „anthropologische Bestimmung” im geschickten Spiel zwischen Form und Funktion exemplarisch anhand der Entstehung von Faustkeilen mit -Beginn des Altpaläolithikums (vor etwa 1,5 bis 2 Mio. Jahren) beschreibbar: Horst Bredekamp spricht in diesem Fall von einem bereits frühzeitlichem, menschlichem Zwang zur Einheit ästhetischer und zugleich funktionaler Gestaltung unmittelbarer Welt.⁵Die diversen Spieltraktate des Spätmittelalters hingegen verliehen dem serio ludere ein geistesgeschichtliches Fundament mit Sitz in der Lebenswelt: Für den homo -ludens bedeutete Spiel Weltvermittlung, als Symbol für Wirklichkeit konnte man im Spiel zumindest geistig die Welt in Bewegung setzen. Insbesondere das Schachspiel als dafür bekanntestes Sinnbild erfuhr eine umfassende Theoretisierung wie z. B. im Buch vom Guldin Spil (1432) des Dominikaners Meister Ingold. Der Spielaufbau verwies auf die Hierarchie der Weltordnung, es zu spielen, kam jedoch nicht der bloßen Nachahmung eines festen Rollengefüges gleich, im konkreten Verlauf und am Spielende konnte eine Welt – theoretisch wortwörtlich – aus den Angeln gehoben werden: „[…] legt man die Spielsteine schließlich alle in einen Sack; so liegt der König alsbald unten in dem Sack und nicht oben, so sind sie denn alle gleich.”⁶ Schach spielen verhalf folglich jenem bestehenden Bild von Welt nicht nur zu einer Nachahmung im Sinne eines So-tun-als-ob, sondern verkehrte obendrein bewusst dessen Orientierungsfunktion.

Denken Lernen
Als eine transformatorische Denk- und Arbeitsweise die Theorie und Praxis, explizites und implizites Wissen miteinander verknüpft, ist Serious Play eine Kulturtechnik, die im Dasein der Kunst wurzelt und nicht nur ihre bisherige Permanenz ermöglichte, sondern heute u. a. in Prozessen des Prototypings, des Recyclings, des (Interface-)Designs, in politischem, strategischem sowie auch ökonomischem Denken und Handeln zu alternativen Lösungen von Weltfragen und Problemen beiträgt. Grundsätzlich handelt es sich also um nichts Neues, aber um einen räumlichen Strategietransfer und Deutungsverlagerungen, um ein kulturelles Konzept zur Herstellung von Sinnhaftigkeit (Sensemaking), das der Schule zwischen Fachisolation und Kleinschrittigkeit bisher verwehrt blieb.
Höherstufiges und unbeschränktes Denken durch die Verknüpfung mit praktischem Handeln im Spiel mit allen möglichen Modellen unserer Welt bietet zugleich Möglichkeiten der Exploration und des Experiments in und mit Weltorientierungen. Gemeint sind konnektive Prozesse, die eine soziale, kulturelle, politische, wirtschaftliche und mediale Vielschichtigkeit naher und ferner Lebenswelten und deren Verflüssigungen erkennbar werden lassen: „Kognitives Modellieren bzw. Denken lernen ist weder etwas nur für Gymnasiasten, noch hat es im Internetzeitalter ausgedient. Ganz im Gegenteil: Heute müssen möglichst alle Menschen auf hohem Niveau Denken lernen. Nicht nur, weil sie sonst mit zunehmender Wahrscheinlichkeit arbeitslos bleiben oder werden, sondern auch, weil wir zunehmend mehr auf alle angewiesen sind, um unsere komplexen Weltprobleme zu lösen”, so die Hamburger Bildungsforscherin Lisa Rosa.⁷

Die nächste Konfiguration
Neben geistigen Mentalitäten wie Neugier, skeptischem Zukunftsoptimismus⁸, Komplexitätsempfindlichkeit⁹ und smart weirdness¹⁰ werden meiner Meinung nach vier Prinzipien die Physiognomie einer Next (Art) Education bestimmen:

1. AMBIDEXTRIE
In seiner Übersetzung für „Beidhändigkeit“ oder „beidseitig geschickt“ steht ambidexteres Denken und Handeln für die Gleichzeitigkeit von Exploitation (Kenntnis und Nutzung des Vorhandenen) und Exploration (Erkundung von Neuem). Als Bestandteil zeitgemäßen Organisationsmanagements handelt es sich um ein Prinzip, das durch flexibles und dennoch effizientes Arbeiten zugleich für Adaption und Veränderung sorgen kann.

2. PROTOTYPING
Als „laute Skizze“ ist der Prototyp ein konzeptueller -Ansatz, wesentlicher Bestandteil des Design Thinkings und somit primärer Prozess der kognitiven und materiellen Verbalisierung bzw. Sichtbarwerdung einer Kon-struktion von Denk- und Handlungsalternativen auf Grundlage wahrnehmungsfördernder und problemorientierter Fragestellungen.

3. CULTURAL HACKING
Ein Prinzip strategischen Handelns, das erst seit einigen Jahrzehnten diese Bezeichnung trägt und das, obwohl zwischenzeitlich populär, noch immer nicht hinreichend kunstpädagogisch erprobt ist. Als wesentlicher Bestandteil des serio ludere ist dieses Umstülpen kultureller Codes zur Erlangung alternativer Orientierungen tief im Grundwortschatz menschlichen Denkens und Handelns verankert.

4. RECYCLING
Ein Prinzip, das die Rückstände und kreativen Effekte des Verbrauchs herausfiltert, um sie erneuert dem System zuzuführen, ähnlich einer Neukombinatorik. Gemeint sind nicht nur materielle sondern eben vor allem kollektive oder individuelle geistige Überreste, deren Traditionen und Reproduktionen sich erst im Spiel mit der Wirklichkeit zeigen. Upcycling als Recycling höherer Ordnung, d. h. die Herstellung von etwas Neuem aus diesem Müll mit verbesserter Qualität, bietet in diesem Sinne ein besonderes Umbildungspotenzial.

Manche kunstpädagogische Haltung oder Praxis lässt bereits heute Entsprechungen des Serious Play erkennen. Darunter fasse ich Prozesse performativen Handelns zwischen korrelierenden Raum-, Körper- und Materialkontexten oder des Spiels mit aktuellen netzbasierten Organisations- und Kommunikationsmedien bzw. in intermedialen und kooperativen Arbeitsweisen auf Basis von Problemlösungen und des Zusammendenkens unterschiedlicher Sinnbereiche.

What’s up?
Eine mit dem Wandel der Rahmenbedingungen notwendig gewordene Extensivierung und Externalisierung des Faches führt wie in dieser prototypischen Betrachtung zur Emergenz und kontingenten Beschaffenheit einer Kunstpädagogik, genauer gesagt zur Entwicklung eines weiter gefassten Bildungsbereichs der nächsten Schule, der u. a. auch eine nächste Kunst evolutiv integriert und dessen Ursprung einmal die Kunstpädagogik gewesen sein könnte. Genau diese Next (?) Education macht mich neugierig, aber vor allem stellt sie mich vor die Frage, was dann entsteht.

1.) Carolyn Christov-Bakargiev (2010), „Brief an einen Freund“, in: Johannes M. Hedinger, Torsten Meyer (Hg.), What’s Next? Kunst nach der Krise, Berlin 2013, S. 127–136, hier S. 129.
2.) Jens Badura (2012), „Sinn und Sinnlichkeit“, in: Hedinger/Meyer 2013, S. 31–35, hier S. 31.
3.) Dirk Baecker, Johannes M. Hedinger, „Thesen zur nächsten Kunst“, in: Hedinger/Meyer 2013, S. 35–38, hier S. 37.
4.) Matthias Horx, Anleitung zum Zukunfts-Optimismus. Warum die Welt nicht schlechter wird. Frankfurt/M. 2007, S. 269.
5.) In Bezug auf einen Vortrag Horst Bredekamps mit dem Titel „Der Ursprung des Bildakts – Überlegungen zur Kunst des Faustkeils“ am 7.11.2013 in der HfBK Dresden.
6.) Meister Ingold, „Das Püchlein vom Guldin Spil“, in: Das Goldene Spiel von Meister Ingold, hg. von Edward Schröder. Straßburg 1882, S. 9.
7.) Lisa Rosa, „Denken lernen lehren – mit ‚Making Thinking Visible‘“, in: http://shiftingschool.wordpress.com/2013/09/13/denken-lernen-lehren-mit-making-thinking-visible [21.3.2014]
8.) Umfassend in: Horx 2007, a. a. O.
9.) Norbert Bolz, „Jenseits der großen Theorien: das Happy End der Geschichte“, in: Gerhart Schröder, Helga Breuninger (Hg.), Kulturtheorien der Gegenwart. Ansätze und Positionen, Frankfurt/M. 2001, S. 212.
10.) Bedeutet in etwa „kluge Verrücktheit“: Markus Miessen, Albtraum Partizipation. Berlin 2012, S. 144.

Tradition muss verhandelt werden

admin — Mon, 05 Jan 2015 13:16:15 +0000

Interview anlässlich des Erscheinens der Essay-Sammlung „Die Invasion der Barbaren. Warum ist Kultur eigentlich immer bedroht?“¹

TM: Herr Demand, Ihr aktuelles Buch trägt den Titel „Die Invasion der Barbaren“. Wer sind die Barbaren? Was wird durch deren Invasion bedroht?
CD: Einem sehr alten und noch immer populären historiografischen Erklärungsmodell zufolge fiel das stolze Römische Reich mit all seinen zivilisatorischen und kulturellen Errungenschaften einer Invasion kulturloser Barbaren zum Opfer. Es wäre allerdings – das ist die eigentliche Pointe der Geschichte – nie dazu gekommen, hätten die dekadenten Römer ihrem Untergang nicht durch die eigene barbarische Kulturlosigkeit aktiv entgegengearbeitet. Ein ganz ähnliches Szenario wird aufgerufen, wenn im deutschen Sprachraum öffentlich über Kultur debattiert wird. Ob Theaterkultur, Museumskultur, Kulturerbe, Buchkultur, Baukultur – die -Paraderolle von Kultur im öffentlichen Diskurs ist die des Opfers, das durch banausische Politiker, sparwütige Verwalter und das Desinteresse der kunstfernen Masse massiv in seiner Existenz bedroht ist. (Feuilletons und Kulturredaktionen widmen einen erheblichen Teil ihres publizistischen Outputs der Bewirtschaftung dieses leicht abrufbaren Erregungspotenzials – das letzte Beispiel dafür war der mediale Aufschrei der Empörung, den im November 2014 der Verkauf zweier Warhol–Arbeiten durch das Land Nordrhein-Westfalen auslöste.)
Das ist schon deshalb bemerkenswert, weil die öffentlichen Kulturetats realiter auf einem traumhaften Niveau sind und man in Deutschland, sofern man es nur intelligent genug anpackt, Künstlerkarrieren fast ausschließlich aus öffentlichen Preisen und Stipendien bestreiten kann. Von einer Bedrohung kann also nur sehr bedingt die Rede sein. Der apokalyptische Ton scheint mir deshalb vor allem eine – vielfach erfolgreiche – Strategie der Bestandswahrung anzuzeigen, die das mühselige Geschäft der Auseinandersetzung mit Kritik und Konkurrenz entbehrlich machen soll. Diesen Verdacht versuche ich in dem Band anhand einiger konkreter Beispiele zu erhärten.

Gibt es sinnvolle Gegenentwürfe zu den Untergangs- und Verfallszenarien der Kultur?
Ich würde nicht so weit gehen wollen, die Rede von -Untergang und Verfall per se für sinnlos zu erklären. -Natürlich gehen Künste unter (die Karriereaussichten etwa für Vedutenmaler und Grotteure waren vor 250 Jahren deutlich rosiger als heute); natürlich verfallen bestimmte Kulturtechniken (das Lautenspiel gehörte einst ebenso zum Pflichtprogramm des gentiluomo wie das Fechten und der höfische Tanz); natürlich verblassen Bildungsbestände (auch in dezidiert kulturaffinen Milieus nimmt die Vertrautheit mit antiker Mythologie und biblischen Stoffen zunehmend ab). Man mag das im Einzelfall bedauern oder auch nicht, je nachdem, wie man die kulturellen Alternativangebote bewertet, die stattdessen reüssieren. Wogegen ich mich wehre, ist die Pauschalität und Eindimensionalität der rituellen Untergangsrhetorik, die Selbstverständlichkeit, mit der dabei unterstellt wird, dass das zarte Pflänzchen der Kultur von der sie allseits umgebenden Barbarei der Unkultur bedroht sei.
Wenn man nur einmal nüchtern den erstaunlichen Umfang öffentlicher und halböffentlicher Kulturförderung betrachtet – in Deutschland gibt es beispielsweise an die 6.300 Museen, von denen die wenigsten ohne finanzielle Zuwendungen überleben könnten – und sich vergegenwärtigt, auf welch ungeheuren publizistischen Resonanzraum Kulturthemen hierzulande stoßen, erscheint der ständige Alarmismus doch reichlich dubios. Tatsächlich ist Kultur in saturierten Gesellschaften wie der unseren doch vor allem durch andere Kultur bedroht. Mit der ungeheuren Dynamik, mit der sich der Kulturbegriff stetig erweitert, kann Kulturförderung nämlich schlichtweg nicht mithalten. Wo über Barbarisierung geklagt wird, geht es in Wahrheit also meist um Probleme kultureller Selbst-Kannibalisierung. Ein erster Gegenentwurf zur Apokalypse bestünde darin, sich dies ehrlich einzugestehen.

Ein Essay Ihres Buchs thematisiert die Institution Museum als „Wir-Maschine“. Sie legen nahe, dass „kulturelles Erbe“ als Sozial-Klebstoff funktioniert. Kann man das so sagen? Was bedeutet das in Zeiten kultureller Globalisierung?
Kulturerbe wird gern als eine Art sozialer Superkleber verkauft, dessen natürliche Bindungskraft die Spannungen und Konflikte der sozialen Welt auf wunderbare Weise neutralisiert. Diese integrative Utopie blendet aus, dass soziale Bindungen so gut wie nie alternativlos sind – keine Identität ist absolut, keine Gemeinschaft versteht sich von selbst, wir haben immer eine Wahl. Das gilt selbstverständlich auch für kulturelle Erbengemeinschaften. Auch sie sind nicht einfach unproblematisch gegeben, sondern werden von konkreten Personen in Hinblick auf konkrete Interessen und Ziele definiert, die sehr wohl mit den Interessen und Zielen anderer in Konflikt stehen können.
In dem angesprochenen Essay habe ich versucht, das am Beispiel des Musée des Monuments français zu zeigen. Es wurde 1795 gegründet, unmittelbar nach der blutigsten Phase der Französischen Revolution. Seine Sammlung bestand aus Skulpturen, Gemälden, Grabmalen aus kirchlichem und adligem Besitz. Das Museum war von seinen kunstsinnigen revolutionären Gründern in lauterster Absicht als Schutzraum konzipiert worden, um die Werke vor Plünderungen und -Bilderstürmen zu retten. Im musealen Kontext verwandelten sie sich in vermeintlich unpolitisches (oder -genauer: in politische Differenzen vermeintlich problemlos transzendierendes) „kulturelles Erbe“.
Tatsächlich aber war das „WIR“, in dessen Namen die Rekontextualisierung vorgenommen wurde, alles andere als eine politisch unstrittige Größe. Die meisten der Objekte – darunter, so viel zum Thema Barbarei, auch Teile der in Saint-Denis auf Anordnung der Nationalversammlung geschändeten Königsgräber – hatten zuvor mehr oder weniger offensichtlich die Monarchie beziehungsweise die Einheit von Monarchie und Kirche repräsentiert. Als museales Erbe der (revolutionären) Nation oder gar der Menschheit (deren Vertretung die Revolutionäre unter Berufung auf die von Ihnen vertretenen Ideale für sich in Anspruch nahmen) verwandelten sie sich nun in ästhetische Objekte.
Kein Wunder, dass das Museum nach der Restauration unverzüglich wieder geschlossen wurde und die Stücke an die Besitzer restituiert wurden. Ich hielte es deshalb für naiv, zu glauben, in Zeiten kultureller Globalisierung könnten aus Museen auch globale soziale Bindekräfte erwachsen. Das Gegenteil, also die Vermehrung konkurrierender Akteure und Ansprüche, scheint mir deutlich wahrscheinlicher.

Dem kulturellen Erbe wird – fast fraglos – grundsätzlich großer Wert zugesprochen. War früher alles besser?
Die Wertschätzung hat meines Erachtens weniger mit der Vorstellung zu tun, früher sei alles besser gewesen, als vielmehr mit der Hoffnung, aus der Vergangenheit ließen sich ohne Weiteres verbindliche Verhaltensanweisungen für die Gegenwart ableiten. Leider ist das ein Trugschluss. Man muss nur an die scharfen öffentlichen Auseinandersetzungen um die Gründung des Deutschen Historischen Museums unter der Kanzlerschaft Helmut Kohls denken, die im Schatten des Historikerstreits geführt wurden. Damals wurde von den streitenden Parteien monatelang darum gerungen, was aus der unendlichen Fülle der aus der Vergangenheit erhaltenen Objekte zum legitimen kulturellen Erbe der Deutschen gehört und was nicht. Damit aber stand zugleich zur Diskussion, wovon wir eigentlich sprechen, wenn wir den Kollektivsingular „die Deutschen“ benutzen und wie „die Geschichte“ auszusehen hat, die von diesem Kollektiv erzählt werden soll. Für solche Identitätsbildungsprozesse ist kulturelles Erbe zweifellos von großer Bedeutung. Aber wie gesagt: Was unter welchen Umständen und aus welchen Gründen jeweils unter diese Rubrik fällt, ergibt sich nicht einfach aus der Vergangenheit, sondern muss in der Gegenwart mühsam ausgehandelt werden.

Das Buch, in dessen Kontext wir dieses Interview führen, trägt den Titel „What’s Next?“ Wird morgen alles besser?
Da bin ich eindeutig überfragt.

Sie haben als Professor für Kunstgeschichte in Nürnberg gelehrt und sind heute (u. a.) als Herausgeber der Kulturzeitschrift „Merkur“ tätig. Als Kunsthistoriker waren Sie – verkürzt gesagt – zuständig für die Tradition, dafür dass das kulturelle Erbe durch die Zeit transportiert wird. Als Essayist und Merkur-Herausgeber sind Sie eher in der Rolle des Kritikers. Sie agieren in der Aktualität, mischen sich ein, intervenieren, schaffen Kontexte, provozieren damit den Streit unter den Zeitgenossen. Das wäre zugespitzt die Position des – wie Heinz Bude formuliert – „intellektuellen Markts“ gegenüber der „Verwaltung des Pantheons“. Stimmen Sie zu? Was ist für Sie Kritik?
Ich bin schon mit dem Singular „Tradition“ nicht glücklich. Wenn ich als Kunsthistoriker etwas gelernt habe, dann, dass auch Tradition – analog zu „kulturellem Erbe“ – keine unproblematische Größe ist. Traditionen existieren nicht in dem Sinn, in dem die Gemälde oder ästhetischen Schriften existieren, die ihnen zugerechnet werden. Eine Tradition findet man nicht einfach vor, Tradition ist etwas, zu dem man sich aktiv bekennt. Man konstruiert und affirmiert sie, indem man Geschichten über sie erzählt und öffentlich vorführt, was es heißt, sich dieser Tradition (und keiner anderen) verbunden zu fühlen.
Ein anschauliches Beispiel aus dem Gebiet der Volkskultur sind die traditionellen bayerischen Trachten. Wenn man heute die Vorführungen von Trachtenvereinen besucht, möchte man meinen, dass hier eine Tradition unverfälscht bewahrt worden sei, die ansonsten verloren gegangen wäre. Tatsächlich wurden die meisten Trachten aber unter der Regentschaft von König Maximilian II., der die Monarchie bedroht glaubte, von behördlich bestallten Identitätsbildungsfachleuten erfunden. Die vermeintlich glücklich bewahrte Tradition ist also in Wahrheit das nachhaltig erfolgreiche Ergebnis einer gemeinschaftsbildenden Maßnahme von oben. Noch einmal: Tradition ist nichts, das jemals selbstverständlich vorläge, schon gar nicht im Singular. Tradition ist, was jemand (oder auch ein Kollektiv) gegen den Widerstand alternativer Traditionsentwürfe erfolgreich dazu erklärt. Da die Differenzen darüber immer wieder neu ausgefochten werden müssen, sehe ich keinen grundsätzlichen Unterschied zwischen der Arbeit des Historikers und der des Publizisten und Kritikers.

Sie gelten als „Spötter der Kunstreligion“ und wenden sich gegen die historisch und aktuell weit verbreitete Überhöhung von Kunst und Kultur – auch im expliziten Hinblick auf entsprechende Positionen der (deutschen) Kunstpädagogik. Lässt sich die Welt doch nicht durch die Verkoppelung von Kunst und Pädagogik retten?
Ich bezweifle in der Tat, dass aus dem Joint Venture von Kunst und Pädagogik – Zeichen- und Werkunterricht ausdrücklich ausgenommen – je etwas Nach-haltigeres hervorgegangen ist als Lobbyarbeit für Museumspä-dagogik und verwandte Berufe. Angesichts der voll-mundigen und zugleich noch immer unerfüllten Versprech-ungen, die mit dem Unternehmen von -Beginn an verbunden waren – man denke nur an -Friedrich -Schillers emphatische Apologie der ästhe-tischen Erziehung –, sehe ich die Beweislast dafür aber auch nicht auf meiner Seite.

Sie sind aufgewachsen in einer Familie, in der Kunst eine vermutlich große Rolle gespielt hat. Ihre Eltern waren beide Kunstpädagogen. Es ist anzunehmen, dass Sie hier eine besondere Vorbildung hatten. Gleichzeitig fällt auf, dass Sie ganz offenbar vielfach ästhetisch begabt sind. Sie haben Philosophie studiert und Kunstwissenschaft, Sie waren professioneller Musiker, Hörfunkjournalist, Professor für Kunstgeschichte, Essayist, Herausgeber einer bedeutenden Kulturzeitschrift … Macht Kunst doch klug?
Ich würde niemals behaupten, dass man von der Auseinandersetzung mit Kunst, sei sie theoretisch oder auch praktisch, nicht profitieren könne. Ich persönlich habe sogar sehr davon profitiert, wobei ich allerdings weniger an meinen beruflichen Werdegang denke. Viel wichtiger war für mich, dass ich in meinem Elternhaus ein leidenschaftliches Interesse für unterschiedlichste Gestaltungsfragen entwickelt habe, das mein späteres Leben ausgesprochen bereichert hat. Ob Kunst klüger (oder auch tugendhafter, liebenswerter, sensibler etc.) macht als Mathematik, Sport, unternehmerisches Handeln, Verwaltungsrecht oder auch Wissenschaft, bezweifle ich allerdings nachdrücklich.

In Ihrem Essay über die „Kunstpädagogik im -Höhenrausch“ empfehlen Sie, die Kunstpädagogik solle sich wieder auf ihr „Kerngeschäft“ konzentrieren. Was ist das Kerngeschäft der Kunstpäda-gogik?
Die institutionell organisierte Kunstpädagogik begann in Deutschland um die Wende zum 20. Jahrhundert als Versuch, möglichst viele Menschen aus möglichst vielen Schichten durch praktische Anleitung mit einer Reihe von bildnerischen Kulturtechniken vertraut zu machen, die deshalb als universal galten, weil sie bis dahin über Jahrtausende hinweg nicht nur für die Bildende Kunst im engeren Sinn, sondern für die formale Gestaltung der gesamten materiellen Wirklichkeit vom Schlösserbau bis zum Nachttopfdesign zentral gewesen waren: Zeichnen und Modellieren nach der Natur oder auch nach beispielhaften Vorbildern, aber ebenso Schnitzen, Kolorieren, Ornamentieren etc.
Heute ist die Disziplin hingegen überwiegend auf zeitgenössische (Museums-)Kunst fixiert und zwar ausgerechnet auf Spielarten, die sich von solchen -Techniken zugunsten konzeptueller Verfahren weitgehend gelöst haben, dass sie diesen Teil ihrer Geschichte nicht länger als verpflichtendes Erbe betrachtet. Meines Erachtens wäre hier ein Schritt zurück ein Schritt nach vorn.

Der aktuellen Kunst können Sie aus (imaginierter) pädagogischer Perspektive gar nichts abgewinnen?
Das habe ich nicht gesagt. Eine Kunstpädagogik, die sich nicht mit der Kunst ihrer Zeit auseinandersetzte, wäre eine traurige Veranstaltung. Noch trauriger aber wäre es, wollte man die Disziplin zentral auf die Beschäftigung mit konzeptuellen Kunststrategien ausrichten (und es gibt ja längst Stimmen aus dem Fach, die mit vollem Ernst dafür plädieren, den kunstpädagogischen Unterricht schon in der Grundschule daran zu orientieren). Natürlich schmeichelt ein Berufsprofil, das auf den klassischen Zeichen- und Werkunterricht hin ausgerichtet ist, dem Selbstbild weniger als die Aussicht, als diskursiv beschlagene(r) Exeget(in) abgefeimter Kunsthallenkuratorenstrategien wahrgenommen zu werden. Aber man kann eine Disziplin nun einmal schlecht nach Imagewünschen modellieren, zumal dann, wenn sachlich so wenig dafür spricht.
Zeichnen, Modellieren, Kolorieren etc. sind schließlich nicht schon deshalb antiquarisch, weil sie in bestimmten Segmenten des zeitgenössischen Kunstbetriebs keine große Rolle mehr spielen. Es handelt sich dabei nach wie vor um erstaunlich universale Kulturtechniken. Sie sind allerdings auch pädagogisch ausgesprochen anspruchsvoll. Man muss sehr viel Zeit aufwenden (und sollte zugleich möglichst früh damit beginnen), um sie auch nur einigermaßen erlernen zu können, und das gilt um so mehr, je weniger natürliche Begabung jemand dafür mitbringt. Andernfalls bleibt es bei bloßem Kritzeln, Kneten und Pinseln, bei Beschäftigungen also, die ihre eigenen Glücksmomente abwerfen mögen, zu deren Anleitung aber ganz sicher keine ambitionierte pädagogische Ausbildung erforderlich ist.

Im Hinblick auf das „Kerngeschäft“ der Kunstpädagogik und den Titel dieses Buchs: What’s Next?
Ich weiß es noch immer nicht (siehe oben).

1.) Christian Demand, Die Invasion der Barbaren. Warum ist Kultur eigentlich immer bedroht? Springe 2014.

Multimodale Kommunikation – eine neue Kulturtechnik

admin — Mon, 05 Jan 2015 13:16:15 +0000

Die Idee
Bis vor kurzem war mediale visuelle Kommunikation (Layout, Bildherstellung, Druck, Verbreitung) ein Geschäft für Profis, heute kommt es flächendeckend zu einer Deprofessionalisierung. Mit billigen und einfach zu nutzenden Geräten und Programmen können Nutzer selbst mediale Kommunikationsangebote herstellen. So gut wie alle müssen diese Form der Kommunikation in Grundzügen beherrschen. Botschaften sind Kombinationen verschiedener Modi: Texte sind visuell gestaltet, Bilder werden von Texten kommentiert. Alles wird im gleichen Medium Computer hergestellt, gespeichert, verbreitet und abgerufen. Papier und Buchdruck haben Lesen und Schreiben zu Kulturtechniken gemacht. Der Computer erweiterte sie hin zur multimodalen Kommunikation.¹Die Schule muss sich um die neue Kulturtechnik kümmern. Die Kunstpädagogik hat das entsprechende Knowhow, die Traditionen und die Ausstattung, um hier die Schlüsselrolle zu spielen. Alternativ kann das ein Großfach „Sprache und Kommunikation“, das aus Deutsch hervorgeht, machen. So oder so wird die Kunst als Gegenstand an der allgemein bildenden Schule an Umfang verlieren.²

Die Situation
2011 und 2012 sind weltweit 3,5 Milliarden Mobiltelefone verkauft worden, statistisch gesehen hat damit die Hälfte der Weltbevölkerung einen Apparat zum Bilder machen, verschicken und empfangen. So gut wie alle medialen Kommunikationsangebote haben auch visuelle Elemente.

Wahlmöglichkeiten
Anfang der 1980er Jahre habe ich meine Examens-arbeit mit der Schreibmaschine geschrieben. Die -Gestaltungsmöglichkeiten waren überschaubar: Großbuchstaben, Wortabstände zwischen den Buchstaben, Unterstreichungen und eventuell eine zweite Farbe. Schriftart und -größe waren ebenso fix wie die Zeilenabstände. Die äußere Form spielte damit so gut wie keine Rolle. Bei meinem jetzigen Programm sind rund 100 Schriftarten installiert. Ich kann alles Mögliche einstellen und formatieren, Größe, Zeilenabstände, Farbe, Schriftschnitt, Zeileneinzug. Ich kann Bilder und Diagramme einfügen. Die Entscheidungen, die ich treffe, machen einen Unterschied, der interpretiert werden kann. Der semiotische Kosmos, aus dem Zeichen für die Kommunikation gewählt werden können und müssen, wächst mit den digitalen Medien und -Programmen, damit die Möglichkeiten, Fehler zu -machen.

Bild
Bilder lassen sich einfach und billig herstellen. Sie informieren, erzeugen Aufmerksamkeit, dokumentieren, überzeugen, kommunizieren. Sie sind schnelle Schüsse ins Gehirn, werden schneller wahrgenommen und besser gemerkt.³ Das macht sie für die Kommunikation im Zeitalter der Aufmerksamkeitsökonomie attraktiv. Es macht einen Unterschied, ob die Welt in einem Bild gezeigt wird oder in einem Text erzählt wird. In der Aussage „Eine Zelle hat einen Zellkern.“ hat dieser keinen Ort, in einem Bild muss er irgendwo „platziert“ werden. Nach Gunter Kress hat der Bildschirm (screen) als neues Paradigma das Buch und die Buchseite abgelöst und damit unsere Kommunikationsgewohnheiten geändert.⁴ Informationen werden eher räumlich als linear präsentiert.

Semiotische Ressourcen
Sprache beruht auf konventionellen Zeichen: Man kann sie im Wörterbuch nachschlagen. Visuelle Zeichen sind weniger eindeutig. Multimodale Kommunikationsangebote kombinieren Codes unterschiedlicher Modi, z. B. Text mit Layout, Schrift mit Farbe, Text mit Ton. Mit der Idee eines Codes kommen wir hier nicht weiter. Kress schlägt daher vor, von semiotischen Ressourcen zu sprechen.⁵ Mit ihnen werden Zeichen und deren Bedeutung vom Sender wie Empfänger jeweils aktuell produziert. Das Fehlen von genauen Codes macht die Interpretation von Zeichen und damit die Kommunikation zu einer riskanten Angelegenheit.

Inhalte
Die Kunstpädagogen der nächsten Gesellschaft müssen über Unterrichtsinhalte und -methoden entscheiden. Welche Kompetenzen braucht es und wie werden sie -effektiv und nachhaltig erworben? Vielleicht hilft uns ein Blick in die Mediengeschichte. Vor der Erfindung des Buchdrucks waren Lesen und Schreiben etwas für Spezialisten, die sich mehr oder weniger die ganze Zeit damit befassten. Für die anderen reichte es, einen zu kennen, der das konnte. Mit dem Buchdruck wurden Lesen und Schreiben zu Kulturtechniken. Es wurden -Methoden notwendig, mit denen sie schnell und einfach gelernt werden konnten. Die Leute waren im Hauptberuf ja Händler oder Handwerker. Gelernt wurde in Grammar Schools nach Regeln, die in der Grammatik formuliert waren. Implizites Expertenwissen wird zu expliziten Regeln fürs Lernen.
Es ist derzeit schwer vorstellbar, dass sich analog zur Sprache eine (mehr oder weniger universelle) Grammatik der Bilder und der visuellen Gestaltung entwickeln wird. Dennoch wird es wichtig sein, möglichst gut zu verstehen und verstanden zu werden. Das bedeutet, dass wir wissen müssen, wie das entsprechende Publikum angesprochen wird und welche Form dem jeweiligen Inhalt angemessen ist. Dazu brauchen wir Begriffe einerseits, um mit anderen reden, die eigenen Entscheidungen begründen und gegebenenfalls verteidigen zu können. Wir brauchen diese Begriffe aber auch als Denkwerkzeuge, um Alternativen entwickeln und beurteilen zu können.⁶ Das muss die nächste Kunstpädagogik leisten.

Semiotik und Medientheorie
Die Semiotik als die Wissenschaft und Lehre von den Zeichen, ihrer Interpretation und Anwendung ist ein stabiler Grundpfeiler für das Verständnis multimodaler Botschaften und den Bedingungen, unter denen sie verwendet wird.
Im visuellen Modus gibt es Wahlmöglichkeiten, die unterschiedliche Bedeutungen und Interpretationen -zulassen.
Format / Genre (Regeln, Möglichkeiten und Grenzen, -Erwartungen des Publikums)
Raumaufteilung (Gliederung, Komposition, Abfolge, -Zusammenhänge)
Farben (Schrift, Hintergrund, Markierungen, Dekoration)
Bilder (Machart, Technik, Ikonizitätsgrad, Inhalt, Größe)
Formen (organisch, technoid, geometrisch, symmetrisch, freie Formen)
„Äußere Form“ (Exaktheit, Sauberkeit, verdichtet, locker und luftig)
Technik / Medium (es macht einen Unterschied, ob etwas mit der Hand oder mit dem Computer gezeichnet oder mit einer Kamera aufgenommen ist)
Material
Kontext und Zusammenhang
Dekoration

Kommunikation geschieht immer in einem Medium. Aus der Medienwissenschaft müssen wir entsprechende Modelle für den Umgang mit den visuellen Medien gewinnen. Medien sind immer technische Medien, die Möglichkeiten und Grenzen setzen. Medien neigen dazu, in Gebrauch und Routine unsichtbar zu werden. Durch Begriffe und Übungen lässt sich hier gegensteuern und ein bewusster absichtsvoller Einsatz in der Kommunikation erreichen. Einen guten Überblick bietet Winkler (2008)⁷.

Kommunikation und Rhetorik
In der Kommunikation zeigen sich Macht und soziale Verhältnisse.⁸ Das äußert sich etwa in der Frage, wer die semiotische Arbeit zu leisten hat, wer also für das Gelingen der Kommunikation verantwortlich ist. Das äußert sich etwa im Layout: Zeilenlänge, (fehlende) -Gliederung, Schriftgröße, Einsatz oder Verzicht von -erläuternden Grafiken und Bildern können den Zugang erschweren oder erleichtern.
In der multimodalen Kommunikation übernimmt der visuelle Modus wichtige Funktionen, die sich als visuelle Rhetorik analysieren und lernen lassen.⁹ Die Gestaltung ist ein zentraler Hinweis darauf, welches Publikum wie (Genre) angesprochen werden soll, ob die Botschaft etwa wortwörtlich, ironisch, parodistisch oder unterhaltsam gemeint ist. Auch die Glaubwürdigkeit des Senders wird oft visuell inszeniert. Bilder sprechen die Emotionen des Publikums an. Bilder und Diagramme dienen als Beweise und Belege. Die klassischen Überzeugungsarten der Aristotelischen Rhetorik – Ethos, Logos und Pathos – lassen sich gewinnbringend für die visuelle Gestaltung adaptieren.¹⁰Die öffentliche und soziale Seite der Kommunikation berühren auch Recht, Moral und Ethik.

Methoden
Das Fehlen eines Codes mit genauen Regeln erfordert offene Lehr- und Lernmethoden. Anwendungsorientierte Begriffe werden am besten in der Praxis erworben.
Varianten. Bedeutung entsteht durch Unterscheidungen. Im Gegensatz zur derzeit gängigen Praxis „eine Aufgabe – eine Lösung“ stellen die Schüler verschiedene -Varianten zu einer Aufgabe her. Sie variieren Technik, Absichten, Probleme, Zusammenhänge, Ziele, Komple-xität, Gestaltung, Farbe, Medium, Größe, Betrachterstandpunkt, Schriftarten, Formen etc..
Entscheidungen. Gestaltung erfordert Entscheidungen und deren Begründung, dazu braucht es jeweils Alternativen.
Medientransformation. Botschaft wird von einem Medium in ein anderes transformiert: eine Einladungskarte in ein Video, eine Filmsequenz in ein Foto …
Genretransformation. Eine Äußerung in einem Genre wird in ein anderes transformiert: Werbung zu einem Zeitungsbericht, eine botanische Zeichnung in eine Glückwunschkarte.
Regeln brechen. Brechen oder Verändern von Genreregeln erzeugt Bewusstsein für Regeln und dafür, dass sie sich jederzeit ändern können.
Vergleiche. Der Variante bei der Gestaltung entspricht der Vergleich bei der Analyse: ähnliche Kommunikationsabsichten in verschiedenen sozialen, historischen, kulturellen und medialen Kontexten, gleiche Bilder für unterschiedliche Aussagen und Anlässe?
Nachahmen. Imitation generiert Verständnis.
Lehr-/Lernmethoden offen legen. Nicht nur aus ethischen Gründen legen die Lehrenden jeweils die eingesetzten Methoden offen und erklären, was sie dazu bewogen hat, diese zu wählen und andere mögliche zu verwerfen.

Aufgaben
Die Kunstpädagogik der nächsten Gesellschaft muss die Entwicklung der medialen Kommunikation aufmerksam beobachten. Visuelle Gestaltung im Allgemeinen und Bilder im Besonderen sind dabei nicht als „Texte“, sondern als Werkzeuge und Medien zu sehen, mit denen kommuniziert wird. Kommunikation ist immer eine soziale Angelegenheit. Deshalb sollten Fragen der Macht und der Gegenmacht selbstverständlich immer auch gesehen werden.

1.) Gunther Kress, Multimodality – Exploring contemporary methods of communication. London 2010.
2.) Franz Billmayer, „Bild sticht Kunst – Warum die Visualität (aktuelle Formen der Kommunikation) in der Kommunikation die KUNSTpädagogik in der Schule bedroht”, Fachblatt des BÖKWE, 2, 2012, S. 12–14.
3.) Werner Kroeber-Riel, Bildkommunikation – Imagerystrategien für die Werbung (pp. XIII, 361). München 1993.
4.) Gunther R. Kress, Literacy in the New Media Age. London 2003, S. 9.
5.) Ebd.
6.) Gunther R. Kress, Theo van Leeuwen, T. van. (2006). Reading images – the grammar of visual design. London [u. a.] 2006, S. 34.
7.) Hartmut Winkler, Basiswissen Medien. Frankfurt/M. 2008.
8.) Robert I. V. Hodge, & Gunther R. Kress, Social Semiotics. Ithaca/New York 1988.
9.) Jens E. Kjeldsen, Visuel retorik. Doktorarbeit am Institutt for medievitenskap Universität Bergen 2002.
10.) Franz Billmayer, „‚Bitte setzen‘ – Anregungen aus der Rhetorik für den Bildunterricht“, BDK-Mitteilungen, 4, 2007, S. 4–7.

Zukunftsfähigkeit durch Design?

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:37 +0000

System(theoret)isches Denken befruchtet seit einigen Jahrzehnten das Feld der Organisationsentwicklung. Bücher wurden geschrieben, Debatten geführt, Methoden konzeptualisiert, erprobt und wieder verworfen. Für Organisationen ergaben sich daraus immer wieder neue Spielräume. Im Kontrast zu den vielfältigen, wertvollen – aber eben leider oft zu unsensiblen – Irritationen der klassischen Betriebswirtschaft waren dies vor allem Hinweise auf einen angemessen Umgang mit der eigenen Komplexität. Zeit also, sich zurückzulehnen und die Früchte der theoretischen und praktischen Errungenschaften zu ernten? Könnte man meinen – wenn da nicht etwas wäre, was den intellektuellen Frieden auf eine neue, schwer zu greifende Art und Weise stört: der Computer.

Das Problem
Wir alle kennen die Diagnose: Die Einführung des Computers führt, so am prominentesten Peter Drucker¹, zu einer epochalen Umwälzung der gesellschaftlichen Strukturen, wie sie nur alle paar Jahrhunderte vorkommt. Doch ähnlich wie zuvor bei der Einführung des Buchdrucks oder der Schrift sind wir noch weit davon entfernt, zu begreifen, was das eigentlich bedeutet. Für den Moment beobachten wir die Symptome des Wandels: Formalisierte Hierarchien werden von flexiblen, temporal existierenden Heterarchien unter Druck gesetzt, »Soft Skills« seitens des Managements werden zu einer erfolgskritischen Größe, vermeintlich vertraute Umwelten lösen sich auf in überbordende, undurchschaubare Komplexitäten, und soziale Medien verwandeln bewährte Sicherheiten in kleinteilige, nervöse Bewegungen, die im Schwarm Revolutionen auslösen können. All diese (und weitere) Symptome lassen sich auf einen fundamentalen sozialen Prozess zurückführen: Kommunikation und wie diese durch unseren Umgang mit den Eigenarten des Computers überformt wird. Die Gesellschaft, die dadurch gerade im Entstehen begriffen ist, kennen wir inzwischen als »nächste Gesellschaft«², als Netzwerk- oder auch Computergesellschaft.
Mit Vorsicht sind allerdings die Stimmen zu genießen, die damit bereits zum Begräbnis der traditionellen Organisation aufrufen und auf die Geschmeidigkeit sozialer Netzwerke, die Intelligenz sozialer Bewegungen oder gar die Kraft des Schwarms verweisen. Hier sollten wir uns nichts vormachen: Organisationen werden die einzige Instanz der Gesellschaft bleiben, innerhalb derer Entscheidungen anschlussfähig prozessiert werden können, sich also weitere Entscheidungen anschließen. Kein Projekt und kein Prozess ist ohne diese Leistung denkbar – nur wie diese erbracht wird, ändert sich derzeit. Stimmt man dem zu, so ist klar, dass nicht nur die Zukunft von Unternehmen an sich, sondern auch gesellschaftlicher Fortschritt mit der Fähigkeit von Organisationen verknüpft ist, sich auf Veränderungen in ihren jeweiligen relevanten Umwelten einzustellen. Organisationen sind, so gesehen, der Motor der Gesellschaft.
Reden wir über das Wie der Organisation, werden damit automatisch die Themen Kulturtechniken und Entscheidungsprämissen aufgerufen, also jene Sozialtechniken, die Komplexität und Ungewissheit bearbeitbar machen und Organisation wie auch Gesellschaft Struktur verleihen. Ein aktueller Kandidat für eine solche Sozialtechnik der nächsten Gesellschaft – aktuell prominent diskutiert – ist Design.

Die These
Versteht man unter Design mehr als eine sechsstufige Schrittfolge bewährter Kreativitätstechniken, mehr als die Idee einer innovationsfördernden Kultur und mehr als eine neue Story, ein momentaner Hype, der geschäftsfördernd in die Welt gesetzt wird, um die Suggestion einfacher Lösungen für komplexe Probleme zu nähren, dann wird ein Blick auf das Potenzial möglich, das diesem Ansatz innewohnt. Jenseits aller »Poesie der Reformen« (Luhmann) scheint Design tatsächlich eine Option zu sein, Komplexität zu managen (d. h. nicht nur zu reduzieren) – und das auf eine Weise, die den Herausforderungen der nächsten Gesellschaft gerecht zu werden verspricht.
Es ist kein geringer Anspruch, der damit formuliert wird. Angeleitet von dieser These wird im Folgenden versucht, den derzeitigen Höhenflug des Designs einer systemtheoretisch informierten Analyse zu unterziehen. Können Manager von Designern lernen? Kann Design etwas zu der Gestaltung einer zukunftsfähigen Organisation beitragen? Da es weder den Designer noch den Design-Thinker gibt, lohnt zunächst eine facettenübergreifende Zusammenfassung der Stärken des Ansatzes, bevor später dessen Vereinbarkeit mit der Logik der Organisation diskutiert wird.

a) Ästhetik
Ähnlich wie Sloterdijk davon spricht, dass Metaphern Komplexität besser erfassen als operationalisierte, flache Definitionen,³ so könnte ein Designer in seinem erfahrenden, ästhetischen Arbeitsmodus kompetenter mit überbordender Komplexität umgehen als ein Manager, der lediglich auf bereits bewährte Problemlösungskompetenzen zurückgreifen kann. Der Versuch, inno-vative Organisationen mithilfe detaillierter Pläne, kausalen Steuerungsmechanismen, rational begrün-deten Strukturen und Rollenzuschreibungen zu begegnen, führt aller Wahrscheinlichkeit nach zu voraus-sehbaren Resultaten. Es ist zu vermuten, dass ein Bemühen, Welt in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen, in der nächsten Gesellschaft vom »Surfen« abgelöst wird. Der Versuch, die eigenen Interaktionen mit ihr zu kontrollieren, wird aufgegeben zugunsten eines »Flows« wechselseitiger Abhängigkeiten, bei dem letztendlich offen bleibt, welche Effekte Auslöser für welche Wirkungen sind. Kontrolle über Auswirkungen wird – so eine der erhellenden Einsichten moderner Steuerungstheorien – nur dann möglich sein, wenn man sich von diesen Auswirkungen selbst weitgehend kontrollieren lässt.⁴ Das Aufbrechen eindeutig gerichteter Kausalbeziehungen, die kategoriale Trennung von Subjekt und Objekt: Es ist zu vermuten, dass solche Grundpfeiler einer westlichen Rationalitätsvorstellung ihre tragende Funktion einbüßen werden. An die Stelle zweckrationaler Logik wird ein ästhetischer Modus rücken – insbesondere die Fähigkeit, den Wirkungen des eigenen Handelns nachzuspüren. Während Peter F. Stephan einen gestalterischen Umgang mit Wissen und Nicht-Wissen bespricht und Dirk Baecker darauf verweist, dass man lernen müssen wird, mit Unklarheiten umzugehen, findet Ranulph Glanville⁵ bezüglich der Rolle des Designs deutlichere Worte: Designer sind besonders gut darin, mit schlecht strukturierten (ill-defined) Situationen umzugehen. Sie tun dies, indem sie dem Diktum der Rationalität abschwören, die Vergangenheit Vergangenheit sein lassen und sich stattdessen in einen ästhetischen Prozess begeben, den Glanville als Kommunikation mit dem Selbst im Medium des Zeichnens (to sketch) beschreibt. Die Unterscheidung von Wissen und Nicht-Wissen wird am Entwurf (bzw. Prototyp) erfahrbar als »knowledge in the making«. Ästhetik erlaubt nicht nur, die eigene weltenbildende Kraft zu explorieren, sondern sich auch in andere (oft: den user) hineinzuversetzen, um so vielfältige Bedürfnisse auszuleuchten, die sonst im Verborgenen geblieben wären.
Praktisch an dem Ansatz ist seine Leichtfüßigkeit. Sunk costs werden ebenso wenig produziert, wie Energie in falsche Ideen gesteckt wird, sondern die Fähigkeit des schnellen Ent- und Verwerfens wird geschult. Zu scheitern bedeutet schlicht, die nächste Idee in den Mittelpunkt zu rücken. Sowohl Kosten wie auch Nerven werden so geschont.

b) Kohärenz – adäquat anstatt optimal
In einem solchen Arbeitsprozess strebt ein Designer nach Kohärenz und nicht nach dem Optimum. Es geht nicht darum, Bestehendes zwanghaft immer weiter zu verbessern, sondern eine adäquate Passung im Umgang mit Unklarheiten zu finden. Nicht-Wissen wird zur Ressource.⁶ Und Charles Petrie meint zu Recht: »Preserve Ambiguity!«⁷ Design ist vor diesen Hintergrund die Befähigung zum Treffen einer Auswahl, und zwar nicht trotz, sondern wegen einer überbordenden Komplexität, die immer mehr Möglichkeiten bereithält als aktuell realisiert werden können. Die Setzung eröffnet einen Ereignisraum, welcher am Modell, am Prototyp ausgelotet wird. Erst nach der Setzung wird diese mit Komplexität aufgeladen. Form folgt Funktion.

c) Gruppendynamik
An der School of Design Thinking des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam wird Design Thinking mit Erfolg als sechsstufiger, klar definierter und mit iterativen Schleifen versehender Prozess gelehrt: Verstehen, Beobachten, Synthese, Idee, Prototyp, Testen. Als außenstehender -Beobachter kommt man nicht umhin zu bemerken, dass in diesem Prozess interdisziplinäres Arbeiten in Gruppen vorbildlich gestaltet wird, weil den Teammitgliedern, die zuvor in verschiedensten Disziplinen studierten und arbeiteten, ein attraktiver dritter Ort geboten wird, den sie gemeinsam kennenlernen, anstatt ungeschützt aufeinanderzuprallen und einen Großteil der Energie mit Auseinandersetzungen über Deutungshoheiten zu verbringen.⁸ Hier wird alles getan, um die Selbstorganisation eines Teams produktiv zu fördern:
1) Die klaren Regeln dienen als Leitplanken von Erwartungen. Zu viel Offenheit würde entmutigen. 2) Fehler sind im Labor-Setting erlaubt, sogar erwünscht. Ideen werden sehr schnell generiert, die Kosten (auch emotional), eine Idee zu verwerfen, sind gering. 3) Das auch modische Label »Design Thinking« wirkt anziehend für kreative Köpfe, die über den Tellerrand schauen wollen. Die Bereitschaft, zusammenzuarbeiten und so von anderen zu lernen, ist also schon von Anfang an groß. 4) Dysfunktionale Machtpositionen und die typischen Revierabgrenzungen werden systematisch unterspült.

d) Innovationsressource Mensch(en)
Natürlich ist diese Form von Design Thinking mehr
als eine Übung. Design kann mehr, wenn man es nur lässt. Es macht Spaß, im Flow⁹ werden Innovationen -produktiv gestaltet. Was gibt es Schöneres, als im Team zu neuen Lösungen zu kommen?¹⁰Weg mit den verstaubten Theorien und den schnöden Routinen! Das Verständnis der Dinge hängt nicht von extrapolierten Problemstellungen ab.¹¹ Design fragt danach, was man will, was man am besten kann, und ermutigt, auf die eigenen Ressourcen zu vertrauen, anstatt sich vom vermeintlichen Expertentum anderer demotivieren zu -lassen. Design ist so im besten Sinne postheroisch: Beobachter werden aktiviert und die Kraft einer Gruppe mobilisiert. Für viele liegt darin eine lang ersehnte Abwechslung zur bürokratischen Organisationsmaschinerie; eine Sehnsucht, die freilich mit dem Risiko verknüpft ist, genau diese Organisationen für verzichtbar zu halten und damit gleichsam das Kind mit dem Bad auszuschütten.
Die Zeichen der Zeit rufen nach einer multiperspektivischen Intelligenz, wie sie kein Universalgenie, sondern nur Gruppen bereitstellen können. Die Co-Kon-struktion von Wirklichkeit ermöglicht nicht nur den Abgleich und die Integration verschiedener Blickwinkel, sondern sie führt zu Unerwartetem. Der Prozess der Selbstentfremdung durch den Kontakt mit Andersartigen (und nicht die bloße Mischung) dient als Quelle des Neuen.

e) Von der Zukunft her denken
»Design thinking deals primarily with what does not exist yet«.¹² Der Reiz des Designs besteht im Gewinn neuer Spielräume. Organisationen, so das Versprechen,¹³ haben hier die Chance, nicht mehr von ihrer relevanten Umwelt, von den Problemen und Bedrohungen, getrieben zu sein, sondern zu agieren, die Bedürfnisse der Menschen (user) in den Blick zu nehmen und darauf aufbauend co-evolutionär Visionen und Umsetzungsmöglichkeiten zu konstruieren. Designer haben dafür eine unvergleichliche Fähigkeit: Sie können Dinge artikulieren, die noch in der Schwebe sind. Dinge werden hinreichend »fertig« erarbeitet, sodass man sie erproben kann, aber auch hinreichend »unfertig«, um Nachsteuerungen vornehmen zu können. Wir erkennen darin einen flexiblen Umgang mit Unklarheiten, einen Tanz in Fesseln, der deshalb gelingt, weil die Aufmerksamkeit des Designers weder dem Problem noch der Lösung, sondern der Aktivität, dem Entwurfs-Prozess selbst gilt. Der Prozess selbst strukturiert die Erwartungen, nicht die Zielstellung.

f) Kristallisationspunkt Prototyp
Wenn man genau hinschaut, dann ist dieses Verständnis von Design zu einem großen Teil die Wiederentdeckung von Erkenntnissen anderer Disziplinen (etwa des Konstruktivismus oder der Kybernetik zweiter Ordnung). Neben den vielen Ähnlichkeiten in den methodologischen und erkenntnistheoretischen Grundlagen ist es jedoch vor allem der Prozess des Prototypings, der als ein Alleinstellungsmerkmal des Designs gelten kann. In diesem Prozess fließen die bisher aufgeführten Aspekte zu einem in sich schlüssigen praktischen Ablauf zusammen: Konsequent materialisiert sich dort der ästhetische Modus des »knowledge in the making«. Erfahrbar erprobt werden die eigenen Gedanken und Bedürfnisse sowie die von anderen. Kohärenz wird hergestellt, ohne der Sogkraft eines Optimierungszwangs anheim zu fallen. Die Gruppe ermöglicht einen schnellen Wechsel der Perspektiven, erzeugt Varianz und bedingt durch ihre Unterschiedlichkeit die Offenheit des Prozesses. Und: Spaß macht es auch.

Wanted! Rückbindung an die Routinen der Organisation
Alles in allem ist dies eine beeindruckende Liste von Qualitäten, und es nicht von der Hand zu weisen, dass Design damit einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen Organisation leisten könnte. Dies meinen auch Fred Collopy und Richard Boland, zwei Vordenker des Versuchs, Design aus den Beschränkungen der eigenen Profession herauszuführen und für andere Disziplinen nutzbar zu machen: »We believe that if managers adopted a design attitude, the world of business would be different and better.«¹⁴ Ihnen gegenüber steht eine große Menge Skeptiker, die Organisationen für reine Systeme zur Ausbeutung von Routinen halten. Exploration, d. h. der Arbeitsmodus des Entdeckens und Innovierens, ist für diese Kritiker nur Mittel zum Zweck, während Exploitation das eigentliche Ziel, quasi der »Wesenskern« von Organisationen ist. Doch genau das ist die Kritik von Boland und Collopy, die die Krise des Managements und der Wirtschaft auch auf die fehlende Verfügbarkeit guter Optionen zurückführen. Sich einzubilden, dass immer ausreichend viele Alternativen zur Verfügung stünden, ist aus ihrer Sicht mindestens mal fahrlässig. Nicht von ungefähr erinnert diese Kritik an ein zentrales Diktum kybernetischen Denkens: »Handle immer so, als dass sich die Anzahl von zur Verfügung stehenden Alternativen erhöht«, so Heinz von Foerster.
Das ist zunächst einmal gut gesprochen. Das Problem ist nur, dass solch ein designgetriebenes Verständnis sowohl den Gewohnheiten vieler Manager als auch den Routinen formalisierter Organisationen diametral entgegensteht. Rückt man nicht die Frage, wie man etwas optimieren kann, in den Mittelpunkt, sondern beschäftigt sich damit, wie man etwas gestalten will (und legt dies auch noch als unternehmerisches Prinzip fest), dann sind Verständnisschwierigkeiten vorprogrammiert. »A designer looks for the real thing we are trying to accomplish, unvarnished by the residue of years of organizational habit.« So, wie Organisationen Routinen brauchen, um in verschiedenen Zuständen für sich und andere wiedererkennbar zu sein, so sehr brauchen sie Spielräume, brauchen slack, um für all die Umweltveränderungen gerüstet zu sein, die den existenziellen Teil ihres Arbeitsauftrags ausmachen.
Wann immer wir also über die Integration von Design (Thinking) in Organisationen nachdenken – auf welcher Ebene auch immer, so ist zunächst nur klar, dass es in diesem Spannungsfeld von Routinen und ihrer Unterbrechung kein Patentrezept geben kann. Wie ein solches Spannungsfeld gemanagt, aber auch -designt werden muss, hängt von den Eigenarten der -jeweiligen Organisation ab, nicht zuletzt von den unentscheidbaren Entscheidungsprämissen, die im all-täglichen Sprachgebrauch auf den Namen »Unternehmenskultur« hören. Erste konzeptionelle Ansätze dazu liegen vor.¹⁵ Doch auch aus der unmittelbaren Praxis -heraus lassen sich mindestens drei Annäherungsversuche skizzieren:

1. Impulse zur Selbsterneuerung
Führungskräfte versuchen, sich etwas für ihre Arbeitsweise (oder der ihrer Mitarbeiter) bei Designern abzuschauen und somit den Innovationsgeist innerhalb ihrer Organisation zu fördern. Dieser Idee wohnt die Hoffnung inne, dass man einer bestehenden Organisation qua »Injektion« neue Methoden und/oder eine neue Kultur beibringen kann. Dazu belegen Manager entweder selbst Weiterbildungsseminare, wie an der d.school in Stanford, oder schicken dafür ganze Abteilungen ihres Konzerns zu Design Thinking-Agenturen, um dort ins Staunen (und manchmal auch ins Lernen) zu kommen.
Das klingt zunächst vielversprechend. Doch die Praxis zeigt, dass solche Impulse oft schon kurze Zeit nach der Rückkehr der ausgesendeten innovativen Speerspitzen ins Unternehmen wirkungslos verpuffen. Zu stark sind die erfolgreichen Routinen der bestehenden Praxis, und zu stark die Immunreaktion, die in der Organisation stets dann einsetzt, wenn diese Routinen unter Veränderungsdruck geraten. Design wäre bei diesem Versuch kein neuer Prozess und auch keine strukturelle Veränderung, sondern eine neue Story, welche – wie jede neue Semantik – bestehende Leitunterscheidungen revitalisieren und so einen ungesteuerten Beitrag zur ständig fortwährenden Poesie der Reformen leisten kann.¹⁶ Das ist wertvoll und kann genutzt werden, doch eben nur als ungesteuerter Irritationsfaktor des Unternehmens. Man kann darüber nachdenken, wie man diese Irritation verstetigt, zum Beispiel als Teil von Weiterbildungsprogrammen, doch darüber hinaus trifft man innerhalb von Organisationen vielfach auf Skepsis, denn Design Thinking braucht eine besondere Fehlertoleranz, eine vitale Fehlerkultur also, der auch ein besonderer Raum geboten werden muss. Einen solchen Ansatz auf einer höheren Management-Ebene zu verankern ruft größere Ressentiments auf den Plan, da man dort in der Regel unter hohem Erfolgsdruck steht, nachvollziehbare Ergebnisse liefern muss und dabei möglichst keine Fehler machen sollte. Dementsprechend konsequent wird Design (Thinking) in die geschlossenen Innovationsabteilungen und Labore verbannt und nicht als zukunftsorientierte Managementkompetenz akzeptiert.

2. Designer als Ideenlieferanten
Mancherorts werden Designer als bloße Ideenlieferanten verstanden. Sie produzieren mit ihrem Methodenkoffer entweder außerhalb der Organisation oder in -geschützten Projektarchitekturen innerhalb der Organisation neue Ideen. Wer kennt sie nicht, diese geschlossenen Anstalten oder Projekte, deren Ergebnisse – wir überzeichnen – mit etwas gequältem Managerlächeln zur Kenntnis genommen werden (schließlich hat man ja, auf Anraten der HR Abteilung, die Gruppe der Top -Talents mit genau diesem Auftrag losgeschickt: das -Problem auf eine grünen Wiese zu stellen, sich freizumachen von den einengenden Realitäten des Unternehmensalltags). Oder denken wir an die vielen Kreativ-Agenturen, die zwar in der Lage sind, die Komplexität der Welt in (Produkt-) Innovationen zu gießen, aber dann von der Selbstorganisationskraft der Unternehmen aufgeschreckt und auch frustriert, eben diese Konzepte an der Türschwelle der Organisation wie ein Findelkind abgeben und mit der Implementation, dem Innovationsmanagement nichts zu tun haben wollen.
Im Vergleich zum ersten Ansatz befinden wir uns hier nicht mehr auf der Ebene der Prozesse und Arbeitsweisen, sondern auf der Ebene der Produkte. Aber auch hier schaffen es Designer oft nicht, innerhalb einer Organisation Wirkung zu entfalten: Sie bleiben die Hofnarren, die nicht selten eingeladen werden, die gähnende Langeweile durchroutinisierter Prozesse mit allerlei Possen und glitzernden Kunststücken zu bespielen.
Idealerweise gelingt es ab und an, etwa dank intelligenter Anschlüsse von solchen geschützten Räumen zu den Routinen der Organisationen oder einer sinnvollen Variation von Öffnung und Schließung dieser Design-Einheiten, zu tatsächlichen Innovationen zu kommen. Die Wahrscheinlichkeit für eine solche Ausnahme steigt, wenn zumindest ein Teil der handelnden Akteure sich der Paradoxie der Hierarchie bewusst ist:
»Die Hierarchie ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, die sich einerseits vom Ganzen abgrenzen müssen, um als eigenständiger Teil erkennbar zu sein (Differenz), andererseits jedoch auf das Ganze beziehen müssen, um als Teil des Ganzen erkennbar zu sein (Referenz). […] Im Spiel mit der Hierarchie wird immer auch die Leistung der Hierarchie mit vorgeführt, die darin besteht, den Rahmen zu setzen, innerhalb dessen mit dem Rahmen gespielt werden kann.«¹⁷
Das Management kann in diesem Sinne paradox intervenieren, sich also jene Paradoxie zunutze machen, indem es sie den Unternehmenseinheiten selbst vorführt: Ein Design(-Thinking)-Projekt, welches auf diese oder jene Innovation abzielt, wäre dadurch auf einmal mit der Situation konfrontiert, diese Paradoxie selbst managen zu müssen, was in der Regel durch Abstimmung mit anderen Unternehmenseinheiten passiert, die sich auch abstimmen wollen, da sie das gleiche Problem haben. »Ökologische Kontrolle« nennt Dirk Baecker das.¹⁸ Letztlich reden wir hier aber wiederum von Management des Designs und nicht durch Design, sodass Design zwar einen Beitrag für Produktinnovationen liefern kann, aber nach wie vor den Anspruch eines »Managing as Designing« nicht erfüllt.

3. Die strukturelle Verankerung von Design | Ein Ausblick
Durch die bisherigen Ausführungen sollte deutlich geworden sein, dass Design zwar eine reizvolle Option ist, aber nur schwer in hierarchische, formalisierte Organisationen zu integrieren ist. Formulieren wir herausfordernd: Wozu sollte man sich auch mühen? Design ist ein radikaler, offener Ansatz, während die Organisationen der Moderne ebenso radikal auf ihre Routinen vertrauen.¹⁹ Sie sichern ihre Existenz, indem sie alles daran setzen, ihre Autopoiese weiterhin zu ermöglichen. Auf der operativen Ebene bedeutet dies, dass sich an Entscheidungen weitere Entscheidungen anschließen müssen. Doch das ist teuer erkauft: Vorangegangene Entscheidungen fungieren als Prämissen, die in der Regel nicht hinterfragt werden, ebenso wie die Hierarchie nicht hinterfragt wird, denn sonst würde man die Organisation als solches aufs Spiel setzen. Genau das aber will Design: nachfragen, innehalten, auf den Prüfstand stellen. Und das ständig. Es bleibt daher zweifelhaft, ob es jemals gelingen wird, »Managing as Designing« in den großen Organisationen der Moderne wirksam zu verankern.
Natürlich geht es hier nicht darum, dem Design-Ansatz eine Abfuhr zu erteilen. Er hat, soviel wurde deutlich, sein unverwechselbares Stärken-Schwächen-Profil. Interessant ist aber die Frage, warum Design genau dann zu einem Höhenflug ansetzt, wenn die brüchigen Übergangsphänomene einer nächsten Gesellschaft stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. All die Stärken und Referenzen, die wir eingangs zusammengetragen haben, prädestinieren Design nicht besonders für den Einsatz in den Routinen formalisierter Organisation. Aber wenn wir über Organisationen der nächsten Gesellschaft reden, über Netzwerkorganisationen, Projekte, Banden, Komplizenschaften, Heterarchien, über hybride, temporale und miteinander vernetzte Gebilde, dann reden wir auch über neue Strukturen und Formen von Organisationen. »Die Managementtheorie spielt mit einer Umstellung vom Grundgedanken der Rationalität auf den Grundgedanken der Motivation«, formuliert zum Beispiel Dirk Baecker und verweist gleichzeitig auf einen Mitgliedschaftsbegriff, welcher über die Grenzen einer Organisation hinausgeht und auf das Netzwerk verweist.²⁰ Hieran könnten – so zumindest ein Gedanke, der weiter plausibilisiert werden müsste – die Prinzipien des Designs viel besser anknüpfen als hierarchische oder betriebswirtschaftliche Systemlogiken.
Kann es sein, dass Design sein Potenzial gerade in den Organisationsformen der nächsten Gesellschaft entfalten kann? Dort könnte der Ansatz etwas leisten, was Entscheidungsprogramme, Kultur und Hierarchie in den bestehenden Großorganisationen leisten, nämlich für einen weitgehend reibungslosen Ablauf auf der operativen Ebene zu sorgen. Die bekannten Entscheidungsprämissen verlieren an Gewicht, wenn keine Zielstellungen mehr expliziert werden, weil Zielerreichung an sich nicht ausreichend motiviert, sondern auf einmal der Weg das Ziel wird. Wie wollen wir leben und arbeiten? Mit dieser Frage rückt der Prozess des Arbeitens als solches in den Fokus. Und damit auch all die offenen Anschlussfragen nach der Motivation von Mitgliedern – vielleicht sollten wir besser sagen: von Teilnehmern und Teilnehmerinnen – eines Netzwerkes, das sich durch ein Gefühl des permanenten Flows²¹ reproduziert. Es ist – so zumindest die abschließende These dieses Beitrags – zu vermuten, dass Design hierzu einen eigenständigen und durchaus gewichtigen Beitrag zu liefern imstande ist. Es lohnt sich also, diese ersten Gehversuche jener Netzwerkorganisationen weiter aufmerksam zu beobachten.

Wiederabdruck
Dieser Text erschien erstmals in: Revue für postheroisches Management, Heft 9/2011, Zukunftsfähigkeit (www.postheroisches-management.com), S. 94–101.
Mit freundlicher Genehmigung der Revue für postheroisches Management.

1.) Vgl. Drucker, Peter (2001): “The Next Society: A Survey of the Near Future“. In: The Economist. November, 3rd.
2.) Vgl. Baecker, Dirk (2007): Studien zur nächsten Gesellschaft. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
3.) Sloterdijk, Peter (2004): Sphären III, Schäume. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 13. Und ebd.: „Nur wenn solche Ausdrücke zur Verfügung stehen, kann man über chinesische Saucen und umfassende Situationen sprechen.“, S. 880.
4.) Vgl. Baecker, Dirk (2011): “Layers, Flows, and Switches: Individuals in Next Society“. Unpublished Paper.
5.) Vgl. Glanville, Ranulph (2007): “Designing Complexity“. In: Performance Improvement Quarterly, Vol. 20, No. 2, S. 75–96.
6.) Vgl. Stephan, Peter F. (2010): „Wissen und Nicht-Wissen im Entwurf“. In: Mareis, Claudia; Joost, Geesche; Kimpel, Kora (Hrsg.): Entwerfen – Wissen – Produzieren: Designforschung im Anwendungskontext, Bielefeld: transcript, S. 81–99.
7.) So auf der x treat #1: Organizations and Design Thinking (2011). Konferenz organisiert von der Stiftung Management Zentrum X am 1./2. März in Berlin, http://www.x-treat.com/ [5.6.2013].
8.) Vgl. Stehr, Nico; Weingart, Peter (2000): Practising Interdisciplinarity. University of Toronto Press.
9.) Zum Begriff und zur Psychologie des Begriffs vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (2005): Flow: Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart: Klett-Cotta. Zur gesellschaftlichen Relevanz vgl. Castells, Manuel (1996): The Rise of Network Society. Oxford: Blackwell.
10.) Als life-design spricht Birger Priddat gar von der „Umstellung von Nutzen auf Glück“, vgl. Priddat, Birger (2011): „Wozu Wirtschaft? Umschaltung von Nutzen auf Glück: which new life-design?“ In: Revue für postheroisches Management, Heft 8, S. 156–157.
11.) So Ralf Beuker und Erik Roscam Abbing auf der x treat #1.
12.) Liedtka, Jeanne (2005): “In Defense of Strategy as Design“. In: Bettley, Alison; Mayle, David; Tantoush, Tarek (Hrsg.): Operations Management. A Strategic Approach. Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage, S. 63.
13.) Vgl. Shamiyeh, Michael (2010): “Mechanisms of Discontent“. In: ders. (Hrsg.): Creating Desired Futures. How Design Thinking Innovates Business. Basel: Birkhäuser Architektur.
14.) Collopy, Fred; Boland, Richard J. (2004): “Design Matters for Management“. In: dies. (Hrsg.): Managing as Designing. Stanford University Press, S. 3.
15.) Vgl. Weick, Karl. E.; Sutcliffe, Kathleen. M (2001): Managing the Unexpected. Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey-Bass.
16.) Vgl. Luhmann, Niklas (2000): „Struktureller Wandel: Die Poesie der Reformen und die Realität der Evolution“. In: ders.: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. S. 330–361.
17.) Baecker, Dirk (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 49.
18.) Vgl. ebd. S. 50ff.
19.) Vgl. Luhmann, Niklas (1971): „Lob der Routine“. In: ders.: Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 113–142.
20.) Baecker (2007), S. 48ff.
21.) Vgl. Csikszentmihalyi (2005).