Komplexität – what's next?

Design nach der Krise – What’s Next Design?

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:42 +0000

„Alle Menschen sind Gestalter. Fast alles, was wir tun, ist Design, ist Gestaltung, denn das ist die Grundlage jeder menschlichen Tätigkeit. Das Planen und Konzipieren von Handlungen auf ein erwünschtes, absehbares Ziel hin nennt man Gestaltungsprozess.“

Viktor Papanek, Designer

„Keine Zukunft ohne nachhaltige Entwicklung. Keine nachhaltige Entwicklung ohne mentalen Wandel. Kein mentaler Wandel ohne (Bewusstseins-)Bildung.“

Gerhard de Haan, Erziehungswissenschaftler und Zukunftsforscher

What’s Now Design?
Designer zu sein, das ist auf den ersten Blick eine Profession innerhalb einer klassischen Disziplin. Im Zuge der industriellen Arbeitsteilung entwickelte sich ein klar umrissenes Berufsbild: die Spezialisierung auf das Entwerfen von Gebrauchsgegenständen. Der Common Sense verstand: „Ich bin Designer“ genauso gut wie: „Ich bin Ingenieur, Architekt, Arzt…“ So war das vor nicht allzu langer Zeit. Aber heute?
Im Moment werden innerhalb der Disziplin die Karten neu gemischt: Digitale Tools verändern die Gestaltungs- und Fertigungsprozesse, die Verschmelzung von Software/Hardware führt zu neuen Produkten, der OpenSource-Mindset justiert das geistige Eigentum des Entwerfers an der kreativen Allmende – der Weg in die nächste Gesellschaft, die Computergesellschaft, erschüttert in jedem Winkel alte Gewissheiten und fordert neue Herangehensweisen.
Verunsichert stellt das Entwerfer-Ego die Frage nach dem Kern seiner Tätigkeit: Bin ich ein autokratischer Erfinder? Darf ich das noch sein? Ist mir die Schwarmintelligenz überlegen? Was geben die Tools vor? Was ist mein Anteil? Bin ich schon überflüssig? Can anybody be a Designer? Kann das eigentlich jeder, Design? Nein. Gerade aufgrund von Hightech und Digitalisierung, der Fusion des Produktdesigns mit neuesten Medien in Devices, wird Design immer komplexer und vieldimensionaler in seinen Prozessen und dadurch immer schwerer zu erlernen.
Die professionellen Anforderungen vervielfältigen sich mit der Komplexität der Produkte und Prozesse. Design ist nicht mehr allein Warenästhetik und Formfindung, wie noch in weiten Teilen des 20. Jahrhunderts, es inkorporiert mittlerweile auch Bereiche wie Ergonomie, Psychologie, Steuerung der Fertigungstechniken und -abläufe, Moderation von verschiedenen Fachkulturen und vieles mehr.
Derart diszipliniertes, vielseitig ausgebildetes Design ist gegenwärtig äußerst erfolgreich. Es integriert die Teile zu einem plausiblen Produkt. Design Driven Products (iPhone) bzw. Design getriebene Unternehmen (Apple) erleben derzeit ihr goldenes Zeitalter, weil sie über das Regime des Designs alle Register der Komplexität ziehen können und doch zu einem eleganten, verständlichen und damit populären Ergebnis gelangen.
Die Computerisierung erzeugt also keineswegs eine Krise der Disziplin und in der Folge einen Paradigmenwechsel, der den Einstieg für jedermann ermöglichen würde. Design, wie es heute von der professionellen Avantgarde praktiziert wird, ist eine anforderungsreiche Metadisziplin, die sich mit komplexen, hochgradig arbeitsteiligen Verfahren befasst und sie in Hinblick auf etwas Fassbares, Verständliches, letztlich Produktförmiges bündelt. Can anybody be a Designer? Surely not.
„Ist jeder Mensch ein Gestalter?“, Vielleicht doch! Denn im Deutschen weitet sich der Begriff Design: Die Verbindung mit der Profession ist nicht so zwingend, und es scheint eine andere Seite, ein anderer Schwerpunkt auf. Dazu trägt der diskursive Rahmen des europäischen (und vor allem deutschen) Designs bei, der während des gesamten 20. Jahrhunderts immer auch nichtprofessionelle, „höhere Ziele“ – politische, künstlerische und gesellschaftliche – verhandelte.
Im Anschluss an Joseph Beuys’ Bonmot „Jeder Mensch ist ein Künstler“ lässt sich die Fähigkeit zur Gestaltung als ein Grundvermögen in jedem Einzelnen interpretieren, unabhängig davon, wie weit der Weg ist, der zu seiner Kultivierung noch zurückzulegen ist. Mit einer anthropologischen Perspektive kann man noch weiter gehen: Gestalten zu können ist dann nicht nur ein latentes Vermögen, sondern ein konstant praktiziertes, fundamentales Bedürfnis nach Anpassung der Lebenswelt an die eigenen Vorstellungen – eine zentrale Kulturtechnik. Gestaltung identifiziert das Subjekt mit seiner materiellen Umwelt. Deshalb erzeugt sie selbst bei bescheidenen Erfolgen Freude und Stolz. Sie steigert die Lebensqualität und intensiviert die Selbstwahrnehmung.
Die Kultur der Gestaltung (im Gegensatz zur Profession) zieht sich wie ein roter Faden durch die Menschheitsgeschichte. Über weite Strecken des Zivilisationsprozesses wusste jede Bauer, wie man eine Scheune baut oder einen Garten anlegt und brauchte dafür weder einen Architekten noch Landschaftsplaner. Er verfügte über tausend kleine, überschaubare Fertigkeiten zur Anpassung seiner Umwelt. Diese „kultivierten“ Fähigkeiten – von den Eltern, von anderen Bauern usw. erlernt – wurden als kulturelle Praxis namens Tradition weitergegeben.
Halten wir also als zweiten Punkt zum Stand des Designs heute fest: Es gibt eine breit aufgestellte, unbewusste, nicht elitäre Gestaltungskultur, die man normalerweise nicht auf den ersten Blick als Design wahrnimmt, die aber jeder Mensch praktiziert. Diese zweite Seite des Designs nenne ich im Weiteren Grundvermögen.
Diese beiden Betrachtungsweisen des Phänomens Design führen zu meiner ersten These: Im Laufe der Moderne gerieten Grundvermögen und Profession miteinander in Konflikt. Der Gestaltungsspielraum jedes Einzelnen wird mehr und mehr durch komplexe, fragmentierte, arbeitsteilige Design-Prozesse ersetzt. Diese Prozesse generieren wiederum komplexe Artefakte (Produkte, Tools, Infrastrukturen) und damit eine immer vielschichtigere materielle Welt. Die Komplexität dieser materiellen Welt (in Prozessen und Artefakten) erzeugt die Abhängigkeit des Einzelnen von Spezialisten und Experten und schränkt seine individuellen Gestaltungsmöglichkeiten weiter ein.
Dies ist die erste Designkrise, eine Krise des gestalterischen Grundvermögens. Zunächst soll es jedoch noch um eine zweite Krise gehen, die von außen kommt und den Auftrag des Designs betrifft. Tatsächlich hängt diese zweite Krise auf eine interessante Art mit der Krise des Grundvermögens zusammen.

Die große Krise
Die große Krise betrifft das Gesamtsystem des Zusammenlebens wie es heute ökonomisch, ökologisch und sozial organisiert ist, eine Zivilisationskrise ohne historisches Beispiel. Peak Everything.
Schon 1972 fragte der Club of Rome nach den „Grenzen des Wachstums“. Seine Leitfrage lautete: „Wie kann ein dauerhaft durchhaltbares Zivilisationsmodell aussehen?“ Das Ergebnis war niederschmetternd, denn es verdeutlichte: „Nicht so wie das unsere, wenn wir den Imperativ gleiche Lebenschancen für gegenwärtige und künftige Generationen zugrunde legen.“ Hieraus wurde bereits vor 40 Jahren die Forderung nach „nachhaltiger Entwicklung“ in den Großsystemen Ökologie, Ökonomie, Gesellschaft abgeleitet.
Diese bekannte Krise entwickelt gegenwärtig eine neue Virulenz: „Wir erleben jetzt das Zeitalter der Konsequenzen“, so kommentierte Al Gore den Hurricane Katrina, der 2005 die Großstadt New Orleans zerstörte. Die Konsequenzen der Krise unseres Zivilisationsmodells rücken immer näher an uns heran. Börsencrash, Arbeitslosigkeit, Ressourcenerschöpfung, Armut, Klimawandel, Ausbeutung, Koexistenzprobleme, Flucht, Krieg, all dies sind Probleme mit globaler Auswirkung, bei denen sich die ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimensionen nicht klar trennen lassen. Die Ausbeutung und Erschöpfung von Ressourcen ist gleichzeitig ein ökonomisches, soziales und ökologisches Problem.
Das heißt auch: kein Teilsystem (Politik, Wirtschaft…) kann sie mit seinen Mitteln allein lösen. Es ist also unvernünftig, nur auf die Regierung oder den Markt zu vertrauen – auch wenn man diese Akteure auf keinen Fall aus der Pflicht entlassen kann. Aber die Initiative muss zusätzlich von jedem Einzelnen und seiner individuellen Lebensführung ausgehen.

What’s Next Design?
Hier kommt das Grundvermögen als Lösungsansatz ins Spiel. Denn jeder ist prinzipiell in der Lage, kreative Möglichkeiten der Lebensgestaltung zu finden und anzuwenden, die basisdemokratisch als bottom-up zur Verbesserung der Gesamtsituation beitragen: Jeder Mensch ist ein Gestalter und kann einen Bildungsweg gehen.
Andererseits ist aus der top-down-Warte kaum eine komplexere Aufgabenstellung denkbar, als diejenige, vor die uns die große Krise stellt. Wäre es nicht unglaublich interessant für einen Designer als Komplexitätsmanager, über eine Transformation der Disziplin zum Meta-Design nachzudenken und wieder einen gesellschaftlichen Bezug herzustellen? Einen konsequenten Sprung aus der industrialisierten Professionalität in die Vermittlung zu wagen – zum Zweck, die vielen, verstreuten Grundvermögen gewissermaßen zu erziehen und zu dirigieren?
Möglicherweise ist es für uns in den postindustriellen Gesellschaften besonders einfach, gleichzeitig auf beiden Wegen in Richtung einer Lösung zu gehen, denn es gibt eine gute Ausgangsposition für das bottom-up-Handeln im Spannungsfeld der gegenwärtigen, übrigens auch krisenverursachten, gesellschaftlichen Megatrends weniger Erwerbsarbeit/weniger Geld und mehr Zeit/mehr Spielräume für Lebensgestaltung – die „Krise der Arbeitsgesellschaft“ nennen das die einen, während andere darin die „Chance einer Kulturgesellschaft“ aufscheinen sehen. Darüber hinaus verfügen wir über ein großes, hart erkämpftes Kapital. Es gibt ausgezeichnete Möglichkeiten zur Bildung und Befähigung von Menschen: eine gute allgemeine Bildungslage, gut entwickelte Lerninfrastrukturen und viel gesammeltes professionelles Know-how. Im Hinblick auf einen lebensweltlich geerdeten, also praktischen Wissenstransfer könnte ein vermittlerisch gewendetes, professionelles Design in einer top-down-Mission zur Revitalisierung des Grundvermögens eine tragende Rolle spielen.
Wie müsste sich also, aus diesen Überlegungen heraus, Design angesichts der Krise neu erfinden? Zunächst: Die Revitalisierung des Grundvermögens kann jedem individuell in der Krise nützen, ganz praktisch im Sinne des kreativen Umgangs mit Ressourcenmangel und Zeitgewinn, aber auch im Sinne eines Erlebens einer neuartigen Lebensqualität jenseits von Bruttoinlandsprodukt und Wohlstandsmodell. Es kann der Allgemeinheit bei der Bewältigung der Krise helfen, weil das Wissen und die Kreativität jedes Einzelnen herausgefordert werden und darüber viele Ideen generiert werden können.
Bei dieser Neu-Erfindung sollte jedoch unbedingt der Bildungsweg in den Blick genommen werden, der hier noch zu gehen ist. Nicht das Zurück in die Selbstversorger-Mentalität früherer Zeiten weist den Weg aus der Krise, sondern die Erschließung und Demokratisierung aller Mittel und Methoden, die im Industriezeitalter im Dienste der Produktivität entwickelt wurden.
Hier ist ein großer Sprung gefragt, und daraus folgt ein großer Appell: Die Profession Design muss einen Bildungsauftrag wahrnehmen. Sie muss dem Grundvermögen ihr Know-how bereitstellen. Designer müssen zeigen und anwenden, was über Design-Denken auf der Höhe der technischen und zivilisatorischen Entwicklung erreichbar ist in Bezug auf nachhaltige Entwicklung.
Designer müssen dazu Lehrer werden, eine Hinwendung zur Forschung und Vermittlung unternehmen. Sie müssen Wege finden, ihre Fähigkeiten in ganz neuartige Anwendungsfelder einzubringen. Und sie müssen zur selben Zeit Schüler werden und sich selbst auf einen kollektiven Lernprozess einlassen.
Es geht um die Herstellung einer neuen Allianz von Profession und Grundvermögen.
Wenn die Frage ist: Was kann Design tun, wenn es für das Ziel einer nachhaltigen Entwicklung eine Rolle spielen möchte? dann ist die Antwort: den Bildungsauftrag wahrnehmen, der sich aus der Krise ergibt. Und dieser lautet: Bildung für eine neue Kultur der Lebensgestaltung.
Postscriptum Ich nehme in Kauf, dass meine Ausführungen abstrakt, romantisch und utopisch klingen, aber sie erschöpfen sich nicht in Feststellungen und Forderungen. Next Design passiert bereits an ganz vielen Stellen, real, greifbar und anschlussfähig, zum Mitmachen. Einige Elemente davon sind hier zu finden: Urban Gardening, City Farms, Seed Banks zur Erhaltung von Biodiversität, FabLabs/Community-Fabbing, bottom-up organisierte Plattformen für den Wissenstransfer, Initiativen für demokratisierte Breitenbildung und zur Überbrückung des Digital Divide, Naturalienwirtschaft 2.0: Wiederverwenden, Tauschen, Leihen, Schenken
Organisation kollektiver Gestaltungprozesse, „Wunschproduktion“. Viel Spaß beim Googeln!

Irritierende Realitäten oder das Potenzial der Utopie. Ästhetische Taktiken zwischen Kunst und Design

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:39 +0000

Design- und Trendbüros beabsichtigen, mit ihren Konzepten und Prognosen die Zukunft optimier- und berechenbar zu machen. Zahlreiche Showrooms mit elektronischen Gadgets verschaffen Eindrücke von einer fortschrittlicheren und begehrenswerten Welt. Der folgende Beitrag nimmt aus der Perspektive des Designs den markt- und profitorientierten Umgang mit Zukunft in den Fokus. Er thematisiert zwei Möglichkeiten, etablierte Designprogrammatiken taktisch¹ zu unterwandern, um eine alternative Umgangsweise mit Zukunft zu finden. Welches Potenzial haben Entwürfe, die Rhetorik und Maxime des Designs aufgreifen, dabei jedoch weder Märkte beleben, noch Probleme lösen oder Zukunft vorwegnehmen wollen? Inwiefern changieren diese Entwürfe zwischen Design und Kunst, ohne sich eindeutig einer der Disziplinen zuordnen zu lassen, und welche Dynamik eröffnen die Grenzbereiche für die Gestaltung von Zukunft?

Design und Fundamental Improvements
Design unterliegt dem umstrittenen Anspruch, Probleme zu lösen.² Dieser beschränkt sich dabei längst nicht mehr auf konkrete Produkte: Ganze Systeme sollen mit Hilfe des Designs umgestaltbar sein. Designer stellen sich mit Hilfe des sogenannten Design Thinking komplexen Herausforderungen wie dem Klimawandel, dem wachsenden Mobilitätsbedürfnis oder dem demografischen Wandel.³
Design scheint dabei auf einen problemfreien Endzustand hinzuarbeiten. Die Kyoto Design Declaration (2008) versicherte unter dem Titel The power to make fundamental improvements to our world: „Human-centered design thinking, when rooted in universal and sustainable principles, has the power to fundamentally improve our world. It can deliver economic, ecological, social and cultural benefits to all people, improve our quality of life and create optimism about the future and individual and shared happiness.“⁴ Gestalter sollen in der Lage sein, durch Innovation Zufriedenheit oder menschliches Glück zu steigern. Unumstritten verändert Design Realität. Optimierung im Sinne von Glückssteigerung findet damit aber nicht automatisch, möglicherweise auch gar nicht statt.
Herbert A. Simon, der Designprozesse aus evolutionstheoretischer Perspektive betrachtet, denkt Innovation als Schnittstelle zwischen innerer und äußerer Umgebung des Artefakts. Design ist erfolgreich, wenn es in seine Umgebung passt.⁵ Folgt man dieser Theorie, muss Design immer wieder neu und anders sein, um in den sich wandelnden Umständen zu funktionieren. Dynamik ist notwendig, um konstante Verhältnisse aufrecht zu erhalten, beziehungsweise es entstehen mit jeder Lösung unberechenbar neue Probleme, die weitere Anpassungen erfordern. Veränderung und Verbesserung sind zwei paar Schuhe.
Design wird problematisch, wenn es die Erreichbarkeit eines unerreichbaren Zustands propagiert und behauptet, Mittel zur Erreichbarkeit zu sein. Fraglich ist, auf welcher normativen Grundlage Streben und Handeln hier aufbauen. Welche oder wessen Ideale stehen hinter der Idee einer fundamentalen Verbesserung? Ist Design verantwortlich für das richtige Handeln anderer? Schnell können idealistische Vorgehensweisen bevormunden und im Namen des herbeigewünschten Nirgendwo gerechtfertigt werden.

Taktik No. 1: Zersetzen – Wunschvorstellungen durch Dystopien dekonstruieren
Damit das Ersehnte als Triebfeder funktioniert, muss es auf Distanz gehalten werden – räumlich oder zeitlich. Es darf nicht fassbar werden. So ist die Erfüllung eines langersehnten Wunschs oft mit Ernüchterung verbunden. Heilsversprechen entpuppen sich im Moment der Realisierung als Irrtum, ihre Forderungen als widersprüchlich und ideologisch.
Mit Hilfe der Taktik des Zersetzens lässt sich der Augenblick der Realisierung vorwegnehmen, also aus der Zukunft in die Gegenwart projizieren. Indem fremde Ziele aufgegriffen sowie weitergedacht werden und das Wunschszenario im Entwurf fixiert wird, kippt die ersehnte Utopie in einen dystopischen⁶ Zustand. Der Designer Johannes Schott formulierte in diesem Zusammenhang, unter Berufung auf das Brocksche Verfahren der negativen Affirmation⁷, ein Manifest der kritischen Teleologie⁸, das für die bedingungslose Realisation bestehender Gestaltungsideologien plädiert, um so jeweils wirksame Wahrheitsansprüche zu ent-täuschen. Die Forderungen konkretisierte er im Designkonzept Agenda 2050 des fiktiven Unternehmens durabilis – people development. Das Programm der Agenda beabsichtigt, unsere Gesellschaft nach Kriterien der Nachhaltigkeit vollkommen zu optimieren. Ein Bestandteil des Konzepts ist das soziale Netzwerk factbook, das seine Teilnehmer mit einem Credit-System zum totalen Nachhaltigkeitswettbewerb anspornt. Teilnehmer können soziale und nachhaltige Handlungen dokumentieren und werden mit sogenannten Dura-Credits für ihr Verhalten belohnt. Wer beispielsweise statt dem argentinischen Steak ein regionales, veganes Produkt bevorzugt, erhält zwei Dura-Credits, mit denen er sich im sozialen Netzwerk profilieren kann.
Das Konzept erinnert an den von Richard Thaler und Cass Sunstein beworbenen libertären Paternalismus.⁹ Durch die Gestaltung sogenannter Nudges (engl. Anstupser), sollen andere dazu verführt werden, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Während die sanft Geschubsten vordergründig frei bleiben, legt der libertäre Paternalismus fest, was für den Menschen gut ist.
Johannes Schott affirmiert derartige Ansätze, bis ihr dystopischer Gehalt in Erscheinung tritt. Indem er seine Erfindungen wie das factbook belebt, entwickeln sie Eigendynamik, die zunehmend außer Kontrolle gerät. Johannes Schott formuliert einen Ablauf an Szenarien, der nach und nach Entmündigung, Panoptismus oder seelische Abhängigkeit vom eingeführten Credit-System zutage fördert: „Des Öfteren werden Fälle von verstört umherirrenden Menschen gemeldet, welche über längere Zeit nicht auf ihren Factbook-Account zurückgreifen konnten. Diese beschreiben ihr Dasein als vollkommen sinnentleert und unerträglich. Auch einfache Aufgabenstellungen wie Selbstfürsorge, Hilfsbereitschaft oder Müßiggang werden mehr und mehr zur Last, solange diese nicht direkt über das Portal validiert werden können und ihr unmittelbarer Nutzen ersichtlich wird.“¹⁰ Das Werkzeug zur Umsetzung der „fundamentalen Verbesserung“ entpuppt sich als unkontrollierbar und zerstörerisch. Es fördert nicht nur nachhaltiges, sondern zugleich unreflektiertes Handeln. Mit der Ausformulierung und durch das Weiterspinnen eines Wunschszenarios werden die Nebenwirkungen deutlich. Als positiv bewertete Zielsetzungen werden gehackt und ad absurdum geführt.

Trendforschung und Prognosen
Zukunftswissen ist ein begehrtes Gut, das sich profitabel vermarkten lässt. Steigende Komplexität und schneller Wandel von Gesellschaften scheinen das Bedürfnis nach Orientierung durch Prognosen zu verstärken. So entstehen neuerdings nicht nur Studiengänge, in denen Zukunft erforscht wird¹¹, sondern außerdem zahlreiche Trendbüros, die verunsicherten Unternehmen zukunftsträchtige Marketingstrategien verkaufen. Selbstverständlich existiert kein tatsächliches Wissen über die Zukunft, sondern immer nur eine Mischform aus Gegenwart und Fiktion. Bemerkenswert ist, wie besagte Trendforscher dennoch Varianten dessen, was schon existiert, mit fantasiereichen Anglizismen als Zukunftswissen oder als Trends und Trendzielgruppen fixieren – beispielsweise: Young Globalists, Lifestyle of Resilience, CommuniTeens oder Augmented Outdoor. Bekanntes wird in neuen Worten und durch Schematisierung vermarktet. Problematisch an dieser „Forschung“ ist nicht nur ihr strategischer Opportunismus und das Fehlen einer wissenschaftlichen Unabhängigkeit¹², sondern auch die tatsächlichen Auswirkungen auf Gegenwart und Zukunft. Zukunftsvorstellungen bestimmen unsere Wahrnehmungen und Handlungen und beeinflussen so den Lauf der Dinge. Denn die Prognose provoziert entweder, dass wir an ihrer Verwirklichung arbeiten oder es uns zur Aufgabe machen, Prophezeites bestmöglich zu verhindern. Sie funktioniert als Impuls. Darüber hinaus vermittelt sie uns eine Sicherheit, die es so nie geben kann. Zukunftsprognosen verschließen Möglichkeitsräume.
Wie kann Zukunft offen gehalten werden, um auf tatsächlich Unvorhersehbares reagieren zu können? Wie lässt sich vermeiden, dass Unsicherheiten in vermeintliche Sicherheiten umdefiniert werden?

Taktik No. 2: Erweitern – Zukunft durch Utopien um Möglichkeitsräume bereichern
Nicht nur die Prognose, sondern auch die Utopie hat ihren Ursprung in der Gegenwart. Während die Prognose aktuelle Tendenzen in die Zukunft projiziert, manifestieren sich in Utopien „andere Welten“. Diese Welten sind Kommentare zum Bestehenden, die nicht – zumindest nicht unterschiedslos und vollständig – umgesetzt werden sollen. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass nicht unzählig viele unterschiedliche und gegensätzliche Prognosen gleichzeitig bestehen können, während für eine Utopie andere Utopien kein Widerspruch sind.
Mit der Utopie kann „Anderes“ oder zuvor Unbewusstes denkbar werden. Dabei ist nicht nur die Gegenwart Impuls für die Utopie, auch Vergangenes – verworfene Entwürfe, unrealisierte Ansätze – können wieder aufgegriffen werden, um Möglichkeiten offenzulegen.¹³ „Das Aktuelle ist nicht immer und nicht notwendig das Zeitgemäße“, stellt Stefan Germer für die Kunst fest und plädiert für eine „Freilegung von Möglichkeiten“, die in der Vergangenheit enthalten, aber nicht realisiert wurden.¹⁴ Die multidisziplinär arbeitenden Gestalter Irene Cheng und Brett Snyder setzen diesen Gedanken in dem Konzept Museum of the Phantom City¹⁵ um. Sie entwickeln eine Stadtführung durch New York, bei der verworfene Architekturentwürfe durch eine Smartphone-App sichtbar werden. Den Teilnehmern wird beim Spaziergang durch New York eine Stadt zugänglich, die nie existiert hat, aber hätte existieren können. Wirkliches und Mögliches überblenden sich. Irene Cheng und Brett Snyder stellen Alternativen zum Gewohnten dar und regen damit utopisches Denken an: „We believe in design as a medium to provoke fresh thinking“¹⁶.
Während die Taktik des Zersetzens Bestehendes vollständig imitiert und linear bis zur Dystopie weiterspinnt, wird in der Taktik des Erweiterns Bestehendes oder Bestandenes gehackt, um es in Alternativen umzuformen. Es entstehen Varianten des Gewohnten oder Gegenwelten – Lösungen, für die noch keine Probleme definiert wurden.
Diese „anderen Realitäten“ werden ähnlich der ersten Taktik mit Darstellungsformen des Designs veranschaulicht. Es sind Prototypen, die nicht dem eindeutigen Zweck dienen, gekauft oder umgesetzt zu werden.¹⁷
So zum Beispiel die Robot Models¹⁸ von Anthony Dunne und Fiona Raby. Die für das sogenannte Critical Design bekannten Designer entwickeln vier modellhafte Roboter, denen sie emotionale Eigenschaften zuschreiben – eigenständig, nervös, sicherheitsliebend, hilfsbedürftig. Jeder Roboter fordert eigene Kommunikations- und Interaktionsweisen mit dem Menschen. Robot 4 beispielsweise ist der intelligenteste unter den vier Prototypen. Gefangen in einem verhältnismäßig unterentwickelten Körper, ist er allerdings nicht in der Lage, räumliche Distanzen zu überwinden. Da der Roboter auf fremde Hilfe angewiesen ist, kann sich der eigentlich unterlegene Mensch überlegen fühlen. Anthony Dunne und Fiona Raby inszenieren in einem Video vier Zukunftsszenarien. Sie stellen mit den Prototypen das Verhältnis zwischen Mensch und Maschine zur Diskussion, ohne ein Problem zu benennen oder lösen zu wollen.
Entwürfe, die punktuell real und lebbar werden – also im Kleinen umgesetzte Realitäten – haben heterotopischen¹⁹ Charakter. Ein Beispiel ist das Projekt Null Stern Hotel des Künstlerunternehmens Atelier für Sonderaufgaben.²⁰ Die Künstler Frank und Patrik Riklin richten 2008 in mehreren leerstehenden Bunkern in der Schweiz ein Hotel ein – keine Fenster, kalte Duschen, kahle Wände. Sie begreifen ihr Konzept als Antithese zu Größen- und Luxuswahn der Hotellerie und unterwandern nicht nur das Sternesystem, sondern greifen außerdem sogenannte Simplify-Trends wie Slow Food, Downshifting oder den Lessness-Trend auf.²¹ Sie setzen die Prognosen dieser Trends derart kompromisslos um, dass das Hotel als ironisches Statement verstanden werden kann. Gleichzeitig aber, und das unterscheidet diesen Ansatz von der Agenda 2050, dekonstruieren die Künstler nicht einfach Bestehendes, sondern fügen Eigenes hinzu und machen sich so selbst angreifbar. Sie erfinden beispielsweise das virtual window, einen Fernseher mit Verbindung zur Landschaft oberhalb des Bunkers. Über eine Live-Cam wird die Umgebung direkt in den Bunker projiziert. Mit dem sogenannten wheel of fate, einer Art Glücksrad, werden Regeln für das temporäre Zusammenleben bestimmt. Das Rad legt beispielsweise fest, welcher Gast bei nur zwei vorhandenen Duschen zuerst duschen darf. Ähnlich wie Anthony Dunne und Fiona Raby stellen auch Frank und Patrik Riklin ihren eigenen Entwurf zur Diskussion. Indem sie diesen zusätzlich in Betrieb setzen, schaffen sie ein soziales Experiment mit offenem Ausgang. Das Hotel provoziert neue Formen der Kommunikation und Interaktion. Das Null-Stern-Hotel funktioniert also über die Provokation und das ironisches Spiel mit dem Sternesystem hinaus als Denkansatz. Es schafft einen Möglichkeitsraum.
Sowohl aus der Taktik des Zersetzens als auch der Taktik des Erweiterns gehen Arbeiten hervor, die sich zwischen Kunst und Design bewegen.
Einerseits entstehen Geschäftsideen und Designprototypen. Es geht – designtypisch – um Gebrauch und Nutzen von Objekten und Technik, oder um die Planung von Stadt und Sozialität. Die Arbeiten werden außerdem in der Sprache des Designs umgesetzt: Modelle, Renderings, Nutzerszenarien in Videos, Personas in Broschüren, Imagefilme.
Andererseits aber versuchen die Arbeiten nicht, auf Fragen oder Probleme zu reagieren und Lösungen im Sinne von Optimierung und Fortschritt anzubieten. Im Gegenteil: Sie stellen Fragen, kommentieren und provozieren. Auf künstlerische Weise sind sie zweckfrei, aber wirkungsvoll.
Unabhängig davon, wie hoch der künstlerische Anteil ist²², werden die Arbeiten nicht (direkt) als künstlerisch wahrgenommen und funktionieren gerade aus diesem Grund. Die Arbeiten haben einen hohen Bezug zum Alltag und tarnen sich oftmals als reine Designkonzepte. Sie schaffen Szenarien, die nicht immer inszeniert erscheinen und in die man sich ohne Mühe oder sogar unbewusst hineinbegibt oder hineindenkt. Sobald real und irreal verschwimmen, entfachen die Arbeiten ihre Wirkung. Wer den künstlerischen Ansatz nicht direkt als solchen erkennt, setzt sich ernsthafter mit der Fiktion auseinander oder interagiert sogar mit ihr.
Die Wirkung der Arbeiten betrifft wiederum das Design.
Die Taktik des Zersetzens unterwandert ein ideologisches Utopiemarketing, das mit Heilsversprechen fragwürdige Designmaßnahmen rechtfertigt. Da die Taktik das Wunschszenario nicht als statischen Endzustand begreift, sondern zeitlich weiterspinnt, werden Nebenwirkungen offensichtlich. Sie macht den Widersinn unseres Strebens oder das Paradoxe des Ersehnten sichtbar. Dem Design bietet sie die Möglichkeit, Abstand vom eignen Handeln zu nehmen und durch die Distanz schärfer zu sehen. Denn produktive Veränderungen entstehen nicht durch ausformulierte Utopien, denen das Design einfach nacheifern könnte oder in deren Richtung es andere „schubsen“ sollte.
Die Taktik des Erweiterns entfaltet alternative Wirklichkeiten – verworfene, fiktive oder temporär umgesetzte Parallelrealitäten. Mit der Ermittlung von „Was wäre wenn?“ wird die Beliebigkeit des Gewohnten deutlich. Die Taktik befreit die Gegenwart von einer scheinbaren Eindimensionalität und die Zukunft von ihren Prognosen. Der Kontrast zwischen wirklich und möglich verdeutlicht außerdem den Mangel des Bestehenden, aber auch das Potenzial des Momentanen. Für das Design entstehen Flexibilität und Offenheit für eine sonst undenkbare Zukunft. Statt zu bestimmen, was Erstrebenswert ist, kann Design über utopische Gestaltungsansätze erfahren, was wünschenswert sein könnte und was nicht.

1.) Vgl. Certeau, Michel de, Kunst des Handelns, Merve Verlag, Berlin 1988, S. 89. Certeau unterscheidet zwischen Strategie und Taktik. Die Strategie funktioniert vor der Hintergrund von Macht und Eigenem. Die Taktik dagegen macht sich Fremdes zunutze und sorgt mit List für Überraschungen.
2.) Vgl. Jonas, Wolfgang, „Design Thinking“ als „General Problem Solver“ – der große Bluff?, in: Öffnungszeiten. Papiere zur Designwissenschaft 26/12, University Press, Kassel 2011, S. 68–77.
3.) Die Design- und Innovationsberatung IDEO wirbt beispielsweise online mit großen sozialen Innovationen: „At IDEO, we use design thinking to address issues such as poverty, nutrition, health, water and sanitation, economic empowerment, access to financial services, and gender equity.“ Vgl. http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big.html und http://www.ideo.com/expertise/social-innovation [16.01.2013].
4.) http://www.cumulusassociation.org/component/content/308/158 [10.01.2013], vgl. hierzu auch Jonas (2011), S. 69.
5.) Vgl. Simon, Herbert, Die Wissenschaften vom Künstlichen. Springer-Verlag, Wien 1994, S. 6.
6.) Dystopien sind negative Utopien. Dystopische Gesellschaften zeichnen sich beispielsweise durch soziale Kontrolle, Freiheitsberaubung, soziale Ungleichheit und Unterdrückung aus.
7.) Vgl. Brock, Bazon, Ästhetik als Vermittlung. Arbeitsbiographie eines Generalisten, Dumont, Köln 1985, S. 157ff.
8.) Vgl. Schott, Johannes, Manifest der kritischen Teleologie, 2011.
9.) Vgl. Sunstein, Cass R.; Thaler, Richard H., Nudges. Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Econ Verlag, Berlin 2009.
10.) Schott, Johannes, Balance. Aufbruch in den totalen Regress, 2011.
11.) http://www.master-zukunftsforschung.de [16.01.2013].
12.) Vgl. Rust, Holger, Zukunftsillusionen. Kritik der Trendforschung, Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2008.
13.) Vgl. auch Ernst Bloch, der zwischen Noch-Nicht-Bewusstem, das sich im Tagtraum eröffnet und Nicht-Mehr-Bewusstem, das im Nachttraum erscheint, unterscheidet. Bloch räumt allerdings nur dem Tagtraum utopisches Potential ein. Vgl. Bloch, Ernst, Utopien des kleinen Mannes und andere Tagträume. Ein Gespräch mit Gerd Ueding, in: Traub, Rainer und Wieser, Harald (Hg.), Gespräche mit Ernst Bloch. Suhrkamp, Frankfurt/M. 1975, S. 41–56.
14.) Vgl. Germer, Stefan, Wie finde ich mich aus diesem Labyrinth? Über Notwendigkeit und Unmöglichkeit von Kriterien zur Beurteilung zeitgenössischer Kunst, in: Bernard, Stefan und Germer, Julia (Hg.), Germeriana. Unveröffentlichte oder übersetzte Schriften von Stefan Germer zur zeitgenössischen und modernen Kunst, Oktagon Verlag, Köln 1999, S. 241f.
15.) Vgl. http://phantomcity.org/ [22.06.2013].
16.) http://chengsnyder.com/about [22.06.2013].
17.) Vgl. Simon „Sich neue Möglichkeiten vorzustellen und sie auszuarbeiten ist eine an sich angenehme und wertvolle Erfahrung. […] Das Entwerfen ist eine Art geistigen Schaufensterbummels. Man muss keine Einkäufe tätigen, um Vergnügen daran zu finden. […] Man kann sich dennoch eine Zukunft vorstellen, in der unser Hauptinteresse an der Wissenschaft und am Entwerfen in den Erfahrungen liegen wird, die sie uns über die Welt vermitteln, und nicht in den Dingen, die sie uns erlauben der Welt anzutun.“, S. 141.
18.) http://www.dunneandraby.co.uk/content/projects/10/0 [22.06.2013].
19.) Vgl. Foucault, Michel, Von anderen Räumen, in: Dünne, Jörg und Günzel, Stephan, Raumtheorie. Grundlagentexte aus Philosophie und Kulturwissenschaften, Suhrkamp, Frankfurt/M. 2006. Heterotopien sind „wirkliche Orte, zum institutionellen Bereich der Gesellschaft gehörige Orte, die gleichsam Gegenorte darstellen, tatsächlich verwirklichte Utopien, in denen die realen Orte, all die anderen realen Orte, die man in der Kultur finden kann, zugleich repräsentiert, in Frage gestellt und ins Gegenteil verkehrt werden.“, S. 320.
20.) http://www.sonderaufgaben.ch/ [12.01.2013].
21.) Vgl. http://www.zukunftsinstitut.de/verlag/zukunftsdatenbank_detail?nr=200 [12.01.2013].
22.) Die hier verhandelten Akteure ordnen den künstlerischen Anteil ihrer Arbeiten unterschiedlich ein: Anthony Dunne und Fiona Raby nutzen laut eigener Aussage Methoden der Kunst, aber produzieren ausdrücklich Design, Johannes Schott bereichert das Design mit künstlerischen Mitteln um die Methode der Kritischen Teleologie, Irene Cheng und Brett Snyder arbeiten laut eigenen Angaben an den Schnittstellen Architektur, Design und neuen Medien, haben mit Phantom City aber ein „Public Art Project“ geschaffen, Frank und Patrik Riklin bezeichnen ihr Kollektiv Atelier für Sonderaufgaben als Künstlerunternehmen und ihre Arbeit als Kunst, die als solche nicht zu erkennen ist.

Zukunftsfähigkeit durch Design?

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:37 +0000

System(theoret)isches Denken befruchtet seit einigen Jahrzehnten das Feld der Organisationsentwicklung. Bücher wurden geschrieben, Debatten geführt, Methoden konzeptualisiert, erprobt und wieder verworfen. Für Organisationen ergaben sich daraus immer wieder neue Spielräume. Im Kontrast zu den vielfältigen, wertvollen – aber eben leider oft zu unsensiblen – Irritationen der klassischen Betriebswirtschaft waren dies vor allem Hinweise auf einen angemessen Umgang mit der eigenen Komplexität. Zeit also, sich zurückzulehnen und die Früchte der theoretischen und praktischen Errungenschaften zu ernten? Könnte man meinen – wenn da nicht etwas wäre, was den intellektuellen Frieden auf eine neue, schwer zu greifende Art und Weise stört: der Computer.

Das Problem
Wir alle kennen die Diagnose: Die Einführung des Computers führt, so am prominentesten Peter Drucker¹, zu einer epochalen Umwälzung der gesellschaftlichen Strukturen, wie sie nur alle paar Jahrhunderte vorkommt. Doch ähnlich wie zuvor bei der Einführung des Buchdrucks oder der Schrift sind wir noch weit davon entfernt, zu begreifen, was das eigentlich bedeutet. Für den Moment beobachten wir die Symptome des Wandels: Formalisierte Hierarchien werden von flexiblen, temporal existierenden Heterarchien unter Druck gesetzt, »Soft Skills« seitens des Managements werden zu einer erfolgskritischen Größe, vermeintlich vertraute Umwelten lösen sich auf in überbordende, undurchschaubare Komplexitäten, und soziale Medien verwandeln bewährte Sicherheiten in kleinteilige, nervöse Bewegungen, die im Schwarm Revolutionen auslösen können. All diese (und weitere) Symptome lassen sich auf einen fundamentalen sozialen Prozess zurückführen: Kommunikation und wie diese durch unseren Umgang mit den Eigenarten des Computers überformt wird. Die Gesellschaft, die dadurch gerade im Entstehen begriffen ist, kennen wir inzwischen als »nächste Gesellschaft«², als Netzwerk- oder auch Computergesellschaft.
Mit Vorsicht sind allerdings die Stimmen zu genießen, die damit bereits zum Begräbnis der traditionellen Organisation aufrufen und auf die Geschmeidigkeit sozialer Netzwerke, die Intelligenz sozialer Bewegungen oder gar die Kraft des Schwarms verweisen. Hier sollten wir uns nichts vormachen: Organisationen werden die einzige Instanz der Gesellschaft bleiben, innerhalb derer Entscheidungen anschlussfähig prozessiert werden können, sich also weitere Entscheidungen anschließen. Kein Projekt und kein Prozess ist ohne diese Leistung denkbar – nur wie diese erbracht wird, ändert sich derzeit. Stimmt man dem zu, so ist klar, dass nicht nur die Zukunft von Unternehmen an sich, sondern auch gesellschaftlicher Fortschritt mit der Fähigkeit von Organisationen verknüpft ist, sich auf Veränderungen in ihren jeweiligen relevanten Umwelten einzustellen. Organisationen sind, so gesehen, der Motor der Gesellschaft.
Reden wir über das Wie der Organisation, werden damit automatisch die Themen Kulturtechniken und Entscheidungsprämissen aufgerufen, also jene Sozialtechniken, die Komplexität und Ungewissheit bearbeitbar machen und Organisation wie auch Gesellschaft Struktur verleihen. Ein aktueller Kandidat für eine solche Sozialtechnik der nächsten Gesellschaft – aktuell prominent diskutiert – ist Design.

Die These
Versteht man unter Design mehr als eine sechsstufige Schrittfolge bewährter Kreativitätstechniken, mehr als die Idee einer innovationsfördernden Kultur und mehr als eine neue Story, ein momentaner Hype, der geschäftsfördernd in die Welt gesetzt wird, um die Suggestion einfacher Lösungen für komplexe Probleme zu nähren, dann wird ein Blick auf das Potenzial möglich, das diesem Ansatz innewohnt. Jenseits aller »Poesie der Reformen« (Luhmann) scheint Design tatsächlich eine Option zu sein, Komplexität zu managen (d. h. nicht nur zu reduzieren) – und das auf eine Weise, die den Herausforderungen der nächsten Gesellschaft gerecht zu werden verspricht.
Es ist kein geringer Anspruch, der damit formuliert wird. Angeleitet von dieser These wird im Folgenden versucht, den derzeitigen Höhenflug des Designs einer systemtheoretisch informierten Analyse zu unterziehen. Können Manager von Designern lernen? Kann Design etwas zu der Gestaltung einer zukunftsfähigen Organisation beitragen? Da es weder den Designer noch den Design-Thinker gibt, lohnt zunächst eine facettenübergreifende Zusammenfassung der Stärken des Ansatzes, bevor später dessen Vereinbarkeit mit der Logik der Organisation diskutiert wird.

a) Ästhetik
Ähnlich wie Sloterdijk davon spricht, dass Metaphern Komplexität besser erfassen als operationalisierte, flache Definitionen,³ so könnte ein Designer in seinem erfahrenden, ästhetischen Arbeitsmodus kompetenter mit überbordender Komplexität umgehen als ein Manager, der lediglich auf bereits bewährte Problemlösungskompetenzen zurückgreifen kann. Der Versuch, inno-vative Organisationen mithilfe detaillierter Pläne, kausalen Steuerungsmechanismen, rational begrün-deten Strukturen und Rollenzuschreibungen zu begegnen, führt aller Wahrscheinlichkeit nach zu voraus-sehbaren Resultaten. Es ist zu vermuten, dass ein Bemühen, Welt in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen, in der nächsten Gesellschaft vom »Surfen« abgelöst wird. Der Versuch, die eigenen Interaktionen mit ihr zu kontrollieren, wird aufgegeben zugunsten eines »Flows« wechselseitiger Abhängigkeiten, bei dem letztendlich offen bleibt, welche Effekte Auslöser für welche Wirkungen sind. Kontrolle über Auswirkungen wird – so eine der erhellenden Einsichten moderner Steuerungstheorien – nur dann möglich sein, wenn man sich von diesen Auswirkungen selbst weitgehend kontrollieren lässt.⁴ Das Aufbrechen eindeutig gerichteter Kausalbeziehungen, die kategoriale Trennung von Subjekt und Objekt: Es ist zu vermuten, dass solche Grundpfeiler einer westlichen Rationalitätsvorstellung ihre tragende Funktion einbüßen werden. An die Stelle zweckrationaler Logik wird ein ästhetischer Modus rücken – insbesondere die Fähigkeit, den Wirkungen des eigenen Handelns nachzuspüren. Während Peter F. Stephan einen gestalterischen Umgang mit Wissen und Nicht-Wissen bespricht und Dirk Baecker darauf verweist, dass man lernen müssen wird, mit Unklarheiten umzugehen, findet Ranulph Glanville⁵ bezüglich der Rolle des Designs deutlichere Worte: Designer sind besonders gut darin, mit schlecht strukturierten (ill-defined) Situationen umzugehen. Sie tun dies, indem sie dem Diktum der Rationalität abschwören, die Vergangenheit Vergangenheit sein lassen und sich stattdessen in einen ästhetischen Prozess begeben, den Glanville als Kommunikation mit dem Selbst im Medium des Zeichnens (to sketch) beschreibt. Die Unterscheidung von Wissen und Nicht-Wissen wird am Entwurf (bzw. Prototyp) erfahrbar als »knowledge in the making«. Ästhetik erlaubt nicht nur, die eigene weltenbildende Kraft zu explorieren, sondern sich auch in andere (oft: den user) hineinzuversetzen, um so vielfältige Bedürfnisse auszuleuchten, die sonst im Verborgenen geblieben wären.
Praktisch an dem Ansatz ist seine Leichtfüßigkeit. Sunk costs werden ebenso wenig produziert, wie Energie in falsche Ideen gesteckt wird, sondern die Fähigkeit des schnellen Ent- und Verwerfens wird geschult. Zu scheitern bedeutet schlicht, die nächste Idee in den Mittelpunkt zu rücken. Sowohl Kosten wie auch Nerven werden so geschont.

b) Kohärenz – adäquat anstatt optimal
In einem solchen Arbeitsprozess strebt ein Designer nach Kohärenz und nicht nach dem Optimum. Es geht nicht darum, Bestehendes zwanghaft immer weiter zu verbessern, sondern eine adäquate Passung im Umgang mit Unklarheiten zu finden. Nicht-Wissen wird zur Ressource.⁶ Und Charles Petrie meint zu Recht: »Preserve Ambiguity!«⁷ Design ist vor diesen Hintergrund die Befähigung zum Treffen einer Auswahl, und zwar nicht trotz, sondern wegen einer überbordenden Komplexität, die immer mehr Möglichkeiten bereithält als aktuell realisiert werden können. Die Setzung eröffnet einen Ereignisraum, welcher am Modell, am Prototyp ausgelotet wird. Erst nach der Setzung wird diese mit Komplexität aufgeladen. Form folgt Funktion.

c) Gruppendynamik
An der School of Design Thinking des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam wird Design Thinking mit Erfolg als sechsstufiger, klar definierter und mit iterativen Schleifen versehender Prozess gelehrt: Verstehen, Beobachten, Synthese, Idee, Prototyp, Testen. Als außenstehender -Beobachter kommt man nicht umhin zu bemerken, dass in diesem Prozess interdisziplinäres Arbeiten in Gruppen vorbildlich gestaltet wird, weil den Teammitgliedern, die zuvor in verschiedensten Disziplinen studierten und arbeiteten, ein attraktiver dritter Ort geboten wird, den sie gemeinsam kennenlernen, anstatt ungeschützt aufeinanderzuprallen und einen Großteil der Energie mit Auseinandersetzungen über Deutungshoheiten zu verbringen.⁸ Hier wird alles getan, um die Selbstorganisation eines Teams produktiv zu fördern:
1) Die klaren Regeln dienen als Leitplanken von Erwartungen. Zu viel Offenheit würde entmutigen. 2) Fehler sind im Labor-Setting erlaubt, sogar erwünscht. Ideen werden sehr schnell generiert, die Kosten (auch emotional), eine Idee zu verwerfen, sind gering. 3) Das auch modische Label »Design Thinking« wirkt anziehend für kreative Köpfe, die über den Tellerrand schauen wollen. Die Bereitschaft, zusammenzuarbeiten und so von anderen zu lernen, ist also schon von Anfang an groß. 4) Dysfunktionale Machtpositionen und die typischen Revierabgrenzungen werden systematisch unterspült.

d) Innovationsressource Mensch(en)
Natürlich ist diese Form von Design Thinking mehr
als eine Übung. Design kann mehr, wenn man es nur lässt. Es macht Spaß, im Flow⁹ werden Innovationen -produktiv gestaltet. Was gibt es Schöneres, als im Team zu neuen Lösungen zu kommen?¹⁰Weg mit den verstaubten Theorien und den schnöden Routinen! Das Verständnis der Dinge hängt nicht von extrapolierten Problemstellungen ab.¹¹ Design fragt danach, was man will, was man am besten kann, und ermutigt, auf die eigenen Ressourcen zu vertrauen, anstatt sich vom vermeintlichen Expertentum anderer demotivieren zu -lassen. Design ist so im besten Sinne postheroisch: Beobachter werden aktiviert und die Kraft einer Gruppe mobilisiert. Für viele liegt darin eine lang ersehnte Abwechslung zur bürokratischen Organisationsmaschinerie; eine Sehnsucht, die freilich mit dem Risiko verknüpft ist, genau diese Organisationen für verzichtbar zu halten und damit gleichsam das Kind mit dem Bad auszuschütten.
Die Zeichen der Zeit rufen nach einer multiperspektivischen Intelligenz, wie sie kein Universalgenie, sondern nur Gruppen bereitstellen können. Die Co-Kon-struktion von Wirklichkeit ermöglicht nicht nur den Abgleich und die Integration verschiedener Blickwinkel, sondern sie führt zu Unerwartetem. Der Prozess der Selbstentfremdung durch den Kontakt mit Andersartigen (und nicht die bloße Mischung) dient als Quelle des Neuen.

e) Von der Zukunft her denken
»Design thinking deals primarily with what does not exist yet«.¹² Der Reiz des Designs besteht im Gewinn neuer Spielräume. Organisationen, so das Versprechen,¹³ haben hier die Chance, nicht mehr von ihrer relevanten Umwelt, von den Problemen und Bedrohungen, getrieben zu sein, sondern zu agieren, die Bedürfnisse der Menschen (user) in den Blick zu nehmen und darauf aufbauend co-evolutionär Visionen und Umsetzungsmöglichkeiten zu konstruieren. Designer haben dafür eine unvergleichliche Fähigkeit: Sie können Dinge artikulieren, die noch in der Schwebe sind. Dinge werden hinreichend »fertig« erarbeitet, sodass man sie erproben kann, aber auch hinreichend »unfertig«, um Nachsteuerungen vornehmen zu können. Wir erkennen darin einen flexiblen Umgang mit Unklarheiten, einen Tanz in Fesseln, der deshalb gelingt, weil die Aufmerksamkeit des Designers weder dem Problem noch der Lösung, sondern der Aktivität, dem Entwurfs-Prozess selbst gilt. Der Prozess selbst strukturiert die Erwartungen, nicht die Zielstellung.

f) Kristallisationspunkt Prototyp
Wenn man genau hinschaut, dann ist dieses Verständnis von Design zu einem großen Teil die Wiederentdeckung von Erkenntnissen anderer Disziplinen (etwa des Konstruktivismus oder der Kybernetik zweiter Ordnung). Neben den vielen Ähnlichkeiten in den methodologischen und erkenntnistheoretischen Grundlagen ist es jedoch vor allem der Prozess des Prototypings, der als ein Alleinstellungsmerkmal des Designs gelten kann. In diesem Prozess fließen die bisher aufgeführten Aspekte zu einem in sich schlüssigen praktischen Ablauf zusammen: Konsequent materialisiert sich dort der ästhetische Modus des »knowledge in the making«. Erfahrbar erprobt werden die eigenen Gedanken und Bedürfnisse sowie die von anderen. Kohärenz wird hergestellt, ohne der Sogkraft eines Optimierungszwangs anheim zu fallen. Die Gruppe ermöglicht einen schnellen Wechsel der Perspektiven, erzeugt Varianz und bedingt durch ihre Unterschiedlichkeit die Offenheit des Prozesses. Und: Spaß macht es auch.

Wanted! Rückbindung an die Routinen der Organisation
Alles in allem ist dies eine beeindruckende Liste von Qualitäten, und es nicht von der Hand zu weisen, dass Design damit einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen Organisation leisten könnte. Dies meinen auch Fred Collopy und Richard Boland, zwei Vordenker des Versuchs, Design aus den Beschränkungen der eigenen Profession herauszuführen und für andere Disziplinen nutzbar zu machen: »We believe that if managers adopted a design attitude, the world of business would be different and better.«¹⁴ Ihnen gegenüber steht eine große Menge Skeptiker, die Organisationen für reine Systeme zur Ausbeutung von Routinen halten. Exploration, d. h. der Arbeitsmodus des Entdeckens und Innovierens, ist für diese Kritiker nur Mittel zum Zweck, während Exploitation das eigentliche Ziel, quasi der »Wesenskern« von Organisationen ist. Doch genau das ist die Kritik von Boland und Collopy, die die Krise des Managements und der Wirtschaft auch auf die fehlende Verfügbarkeit guter Optionen zurückführen. Sich einzubilden, dass immer ausreichend viele Alternativen zur Verfügung stünden, ist aus ihrer Sicht mindestens mal fahrlässig. Nicht von ungefähr erinnert diese Kritik an ein zentrales Diktum kybernetischen Denkens: »Handle immer so, als dass sich die Anzahl von zur Verfügung stehenden Alternativen erhöht«, so Heinz von Foerster.
Das ist zunächst einmal gut gesprochen. Das Problem ist nur, dass solch ein designgetriebenes Verständnis sowohl den Gewohnheiten vieler Manager als auch den Routinen formalisierter Organisationen diametral entgegensteht. Rückt man nicht die Frage, wie man etwas optimieren kann, in den Mittelpunkt, sondern beschäftigt sich damit, wie man etwas gestalten will (und legt dies auch noch als unternehmerisches Prinzip fest), dann sind Verständnisschwierigkeiten vorprogrammiert. »A designer looks for the real thing we are trying to accomplish, unvarnished by the residue of years of organizational habit.« So, wie Organisationen Routinen brauchen, um in verschiedenen Zuständen für sich und andere wiedererkennbar zu sein, so sehr brauchen sie Spielräume, brauchen slack, um für all die Umweltveränderungen gerüstet zu sein, die den existenziellen Teil ihres Arbeitsauftrags ausmachen.
Wann immer wir also über die Integration von Design (Thinking) in Organisationen nachdenken – auf welcher Ebene auch immer, so ist zunächst nur klar, dass es in diesem Spannungsfeld von Routinen und ihrer Unterbrechung kein Patentrezept geben kann. Wie ein solches Spannungsfeld gemanagt, aber auch -designt werden muss, hängt von den Eigenarten der -jeweiligen Organisation ab, nicht zuletzt von den unentscheidbaren Entscheidungsprämissen, die im all-täglichen Sprachgebrauch auf den Namen »Unternehmenskultur« hören. Erste konzeptionelle Ansätze dazu liegen vor.¹⁵ Doch auch aus der unmittelbaren Praxis -heraus lassen sich mindestens drei Annäherungsversuche skizzieren:

1. Impulse zur Selbsterneuerung
Führungskräfte versuchen, sich etwas für ihre Arbeitsweise (oder der ihrer Mitarbeiter) bei Designern abzuschauen und somit den Innovationsgeist innerhalb ihrer Organisation zu fördern. Dieser Idee wohnt die Hoffnung inne, dass man einer bestehenden Organisation qua »Injektion« neue Methoden und/oder eine neue Kultur beibringen kann. Dazu belegen Manager entweder selbst Weiterbildungsseminare, wie an der d.school in Stanford, oder schicken dafür ganze Abteilungen ihres Konzerns zu Design Thinking-Agenturen, um dort ins Staunen (und manchmal auch ins Lernen) zu kommen.
Das klingt zunächst vielversprechend. Doch die Praxis zeigt, dass solche Impulse oft schon kurze Zeit nach der Rückkehr der ausgesendeten innovativen Speerspitzen ins Unternehmen wirkungslos verpuffen. Zu stark sind die erfolgreichen Routinen der bestehenden Praxis, und zu stark die Immunreaktion, die in der Organisation stets dann einsetzt, wenn diese Routinen unter Veränderungsdruck geraten. Design wäre bei diesem Versuch kein neuer Prozess und auch keine strukturelle Veränderung, sondern eine neue Story, welche – wie jede neue Semantik – bestehende Leitunterscheidungen revitalisieren und so einen ungesteuerten Beitrag zur ständig fortwährenden Poesie der Reformen leisten kann.¹⁶ Das ist wertvoll und kann genutzt werden, doch eben nur als ungesteuerter Irritationsfaktor des Unternehmens. Man kann darüber nachdenken, wie man diese Irritation verstetigt, zum Beispiel als Teil von Weiterbildungsprogrammen, doch darüber hinaus trifft man innerhalb von Organisationen vielfach auf Skepsis, denn Design Thinking braucht eine besondere Fehlertoleranz, eine vitale Fehlerkultur also, der auch ein besonderer Raum geboten werden muss. Einen solchen Ansatz auf einer höheren Management-Ebene zu verankern ruft größere Ressentiments auf den Plan, da man dort in der Regel unter hohem Erfolgsdruck steht, nachvollziehbare Ergebnisse liefern muss und dabei möglichst keine Fehler machen sollte. Dementsprechend konsequent wird Design (Thinking) in die geschlossenen Innovationsabteilungen und Labore verbannt und nicht als zukunftsorientierte Managementkompetenz akzeptiert.

2. Designer als Ideenlieferanten
Mancherorts werden Designer als bloße Ideenlieferanten verstanden. Sie produzieren mit ihrem Methodenkoffer entweder außerhalb der Organisation oder in -geschützten Projektarchitekturen innerhalb der Organisation neue Ideen. Wer kennt sie nicht, diese geschlossenen Anstalten oder Projekte, deren Ergebnisse – wir überzeichnen – mit etwas gequältem Managerlächeln zur Kenntnis genommen werden (schließlich hat man ja, auf Anraten der HR Abteilung, die Gruppe der Top -Talents mit genau diesem Auftrag losgeschickt: das -Problem auf eine grünen Wiese zu stellen, sich freizumachen von den einengenden Realitäten des Unternehmensalltags). Oder denken wir an die vielen Kreativ-Agenturen, die zwar in der Lage sind, die Komplexität der Welt in (Produkt-) Innovationen zu gießen, aber dann von der Selbstorganisationskraft der Unternehmen aufgeschreckt und auch frustriert, eben diese Konzepte an der Türschwelle der Organisation wie ein Findelkind abgeben und mit der Implementation, dem Innovationsmanagement nichts zu tun haben wollen.
Im Vergleich zum ersten Ansatz befinden wir uns hier nicht mehr auf der Ebene der Prozesse und Arbeitsweisen, sondern auf der Ebene der Produkte. Aber auch hier schaffen es Designer oft nicht, innerhalb einer Organisation Wirkung zu entfalten: Sie bleiben die Hofnarren, die nicht selten eingeladen werden, die gähnende Langeweile durchroutinisierter Prozesse mit allerlei Possen und glitzernden Kunststücken zu bespielen.
Idealerweise gelingt es ab und an, etwa dank intelligenter Anschlüsse von solchen geschützten Räumen zu den Routinen der Organisationen oder einer sinnvollen Variation von Öffnung und Schließung dieser Design-Einheiten, zu tatsächlichen Innovationen zu kommen. Die Wahrscheinlichkeit für eine solche Ausnahme steigt, wenn zumindest ein Teil der handelnden Akteure sich der Paradoxie der Hierarchie bewusst ist:
»Die Hierarchie ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, die sich einerseits vom Ganzen abgrenzen müssen, um als eigenständiger Teil erkennbar zu sein (Differenz), andererseits jedoch auf das Ganze beziehen müssen, um als Teil des Ganzen erkennbar zu sein (Referenz). […] Im Spiel mit der Hierarchie wird immer auch die Leistung der Hierarchie mit vorgeführt, die darin besteht, den Rahmen zu setzen, innerhalb dessen mit dem Rahmen gespielt werden kann.«¹⁷
Das Management kann in diesem Sinne paradox intervenieren, sich also jene Paradoxie zunutze machen, indem es sie den Unternehmenseinheiten selbst vorführt: Ein Design(-Thinking)-Projekt, welches auf diese oder jene Innovation abzielt, wäre dadurch auf einmal mit der Situation konfrontiert, diese Paradoxie selbst managen zu müssen, was in der Regel durch Abstimmung mit anderen Unternehmenseinheiten passiert, die sich auch abstimmen wollen, da sie das gleiche Problem haben. »Ökologische Kontrolle« nennt Dirk Baecker das.¹⁸ Letztlich reden wir hier aber wiederum von Management des Designs und nicht durch Design, sodass Design zwar einen Beitrag für Produktinnovationen liefern kann, aber nach wie vor den Anspruch eines »Managing as Designing« nicht erfüllt.

3. Die strukturelle Verankerung von Design | Ein Ausblick
Durch die bisherigen Ausführungen sollte deutlich geworden sein, dass Design zwar eine reizvolle Option ist, aber nur schwer in hierarchische, formalisierte Organisationen zu integrieren ist. Formulieren wir herausfordernd: Wozu sollte man sich auch mühen? Design ist ein radikaler, offener Ansatz, während die Organisationen der Moderne ebenso radikal auf ihre Routinen vertrauen.¹⁹ Sie sichern ihre Existenz, indem sie alles daran setzen, ihre Autopoiese weiterhin zu ermöglichen. Auf der operativen Ebene bedeutet dies, dass sich an Entscheidungen weitere Entscheidungen anschließen müssen. Doch das ist teuer erkauft: Vorangegangene Entscheidungen fungieren als Prämissen, die in der Regel nicht hinterfragt werden, ebenso wie die Hierarchie nicht hinterfragt wird, denn sonst würde man die Organisation als solches aufs Spiel setzen. Genau das aber will Design: nachfragen, innehalten, auf den Prüfstand stellen. Und das ständig. Es bleibt daher zweifelhaft, ob es jemals gelingen wird, »Managing as Designing« in den großen Organisationen der Moderne wirksam zu verankern.
Natürlich geht es hier nicht darum, dem Design-Ansatz eine Abfuhr zu erteilen. Er hat, soviel wurde deutlich, sein unverwechselbares Stärken-Schwächen-Profil. Interessant ist aber die Frage, warum Design genau dann zu einem Höhenflug ansetzt, wenn die brüchigen Übergangsphänomene einer nächsten Gesellschaft stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. All die Stärken und Referenzen, die wir eingangs zusammengetragen haben, prädestinieren Design nicht besonders für den Einsatz in den Routinen formalisierter Organisation. Aber wenn wir über Organisationen der nächsten Gesellschaft reden, über Netzwerkorganisationen, Projekte, Banden, Komplizenschaften, Heterarchien, über hybride, temporale und miteinander vernetzte Gebilde, dann reden wir auch über neue Strukturen und Formen von Organisationen. »Die Managementtheorie spielt mit einer Umstellung vom Grundgedanken der Rationalität auf den Grundgedanken der Motivation«, formuliert zum Beispiel Dirk Baecker und verweist gleichzeitig auf einen Mitgliedschaftsbegriff, welcher über die Grenzen einer Organisation hinausgeht und auf das Netzwerk verweist.²⁰ Hieran könnten – so zumindest ein Gedanke, der weiter plausibilisiert werden müsste – die Prinzipien des Designs viel besser anknüpfen als hierarchische oder betriebswirtschaftliche Systemlogiken.
Kann es sein, dass Design sein Potenzial gerade in den Organisationsformen der nächsten Gesellschaft entfalten kann? Dort könnte der Ansatz etwas leisten, was Entscheidungsprogramme, Kultur und Hierarchie in den bestehenden Großorganisationen leisten, nämlich für einen weitgehend reibungslosen Ablauf auf der operativen Ebene zu sorgen. Die bekannten Entscheidungsprämissen verlieren an Gewicht, wenn keine Zielstellungen mehr expliziert werden, weil Zielerreichung an sich nicht ausreichend motiviert, sondern auf einmal der Weg das Ziel wird. Wie wollen wir leben und arbeiten? Mit dieser Frage rückt der Prozess des Arbeitens als solches in den Fokus. Und damit auch all die offenen Anschlussfragen nach der Motivation von Mitgliedern – vielleicht sollten wir besser sagen: von Teilnehmern und Teilnehmerinnen – eines Netzwerkes, das sich durch ein Gefühl des permanenten Flows²¹ reproduziert. Es ist – so zumindest die abschließende These dieses Beitrags – zu vermuten, dass Design hierzu einen eigenständigen und durchaus gewichtigen Beitrag zu liefern imstande ist. Es lohnt sich also, diese ersten Gehversuche jener Netzwerkorganisationen weiter aufmerksam zu beobachten.

Wiederabdruck
Dieser Text erschien erstmals in: Revue für postheroisches Management, Heft 9/2011, Zukunftsfähigkeit (www.postheroisches-management.com), S. 94–101.
Mit freundlicher Genehmigung der Revue für postheroisches Management.

1.) Vgl. Drucker, Peter (2001): “The Next Society: A Survey of the Near Future“. In: The Economist. November, 3rd.
2.) Vgl. Baecker, Dirk (2007): Studien zur nächsten Gesellschaft. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
3.) Sloterdijk, Peter (2004): Sphären III, Schäume. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 13. Und ebd.: „Nur wenn solche Ausdrücke zur Verfügung stehen, kann man über chinesische Saucen und umfassende Situationen sprechen.“, S. 880.
4.) Vgl. Baecker, Dirk (2011): “Layers, Flows, and Switches: Individuals in Next Society“. Unpublished Paper.
5.) Vgl. Glanville, Ranulph (2007): “Designing Complexity“. In: Performance Improvement Quarterly, Vol. 20, No. 2, S. 75–96.
6.) Vgl. Stephan, Peter F. (2010): „Wissen und Nicht-Wissen im Entwurf“. In: Mareis, Claudia; Joost, Geesche; Kimpel, Kora (Hrsg.): Entwerfen – Wissen – Produzieren: Designforschung im Anwendungskontext, Bielefeld: transcript, S. 81–99.
7.) So auf der x treat #1: Organizations and Design Thinking (2011). Konferenz organisiert von der Stiftung Management Zentrum X am 1./2. März in Berlin, http://www.x-treat.com/ [5.6.2013].
8.) Vgl. Stehr, Nico; Weingart, Peter (2000): Practising Interdisciplinarity. University of Toronto Press.
9.) Zum Begriff und zur Psychologie des Begriffs vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (2005): Flow: Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart: Klett-Cotta. Zur gesellschaftlichen Relevanz vgl. Castells, Manuel (1996): The Rise of Network Society. Oxford: Blackwell.
10.) Als life-design spricht Birger Priddat gar von der „Umstellung von Nutzen auf Glück“, vgl. Priddat, Birger (2011): „Wozu Wirtschaft? Umschaltung von Nutzen auf Glück: which new life-design?“ In: Revue für postheroisches Management, Heft 8, S. 156–157.
11.) So Ralf Beuker und Erik Roscam Abbing auf der x treat #1.
12.) Liedtka, Jeanne (2005): “In Defense of Strategy as Design“. In: Bettley, Alison; Mayle, David; Tantoush, Tarek (Hrsg.): Operations Management. A Strategic Approach. Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage, S. 63.
13.) Vgl. Shamiyeh, Michael (2010): “Mechanisms of Discontent“. In: ders. (Hrsg.): Creating Desired Futures. How Design Thinking Innovates Business. Basel: Birkhäuser Architektur.
14.) Collopy, Fred; Boland, Richard J. (2004): “Design Matters for Management“. In: dies. (Hrsg.): Managing as Designing. Stanford University Press, S. 3.
15.) Vgl. Weick, Karl. E.; Sutcliffe, Kathleen. M (2001): Managing the Unexpected. Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey-Bass.
16.) Vgl. Luhmann, Niklas (2000): „Struktureller Wandel: Die Poesie der Reformen und die Realität der Evolution“. In: ders.: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. S. 330–361.
17.) Baecker, Dirk (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 49.
18.) Vgl. ebd. S. 50ff.
19.) Vgl. Luhmann, Niklas (1971): „Lob der Routine“. In: ders.: Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 113–142.
20.) Baecker (2007), S. 48ff.
21.) Vgl. Csikszentmihalyi (2005).