Foerster_Heinz von – what's next?

ART/SCIENCE and EDUCATION. we have to know what we want to know before we can start looking for it

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:47 +0000

There has been an ongoing discussion for several years now on the relationship of art and science in educational and professional contexts. Is this just another attempt to put an old fashion into new clothes? I do not think so, because this time the arguments do not constitute an attempt to make a qualitative distinction between universities or higher institutions of art, design and media. Nor is there a fundamental dispute involved whether the artistic singularity of an artefact or scientific objectivity claims to have more epistemic value. In search of significant sources nourishing the current discourse, paradigmatic changes in the process of renewing and preserving the conditions of cultural self-organization are key to a major shift in how we construct knowledge, technology and cultural memory. It concerns institutional forms as well as the individual.
One of the standpoints is to consider a revival of the „Leonardo principle“. A second standpoint might close the chapter of the relationship between art and science for the benefit of scientific-economic prosperity, whereas a third engages with the question of how cultural, intellectual and spiritual fields are prerequisite to evolutions in art, science and technology. My affinity is with the third one, although some of the issues relating to this area are similar to other positions.
Many questions derive from the context of audiovisual restructuring of knowledge and communication areas in interrelated and cooperative fields moulding into novel forms of interdisciplinary design, such as BANG design, whose acronym stands for the basic modules of our world (B=Bits, A=Atoms, N=Neurons, G=Genes).¹ This field will be extended by neurophysiological research into cognition and perception, not to be confused with the ontological and philosophical terminology of cognition and perception.
In conjunction with media- and biotechnological industrialization of codes, concepts and design in the educational context of art and science have been renewed.
Can both art and science learn from each other, and, if so, at what and for what? Do both act in the same framework of design and conceptualization, as some of the new generation of media artists suggest in their explorative approach? Would it make sense to exchange curricular modules between specific study programmes?
Narrowing down the thematic frame, one crucial question remains: Which of the teaching and learning fields between art (in terms of audiovisual media design and media use) and science (in terms of research of audiovisual cognition, development of formalized models containing complex mediality and prototyping of media structures) can be formulated? The paradigmatic closeness of art, science, the economy and politics might suggest a consistent media evolution based on media convergence, yet this does not give us a satisfying answer.
The point is if, and if so, to what extent does it become meaningful to reformulate the very densely organized media evolutionary areas to make plausible and distinct the differences between artistic and scientific education. In that respect it will not make sense to reactivate old habits to distinguish between art and sciences. Current developments in media and biotechnology, neuroscience and cognition research, but also in humanity and cultural science, demonstrate the interrelatedness of knowledge creation and knowledge representation. These developments cope with the complexity of design and research thus being of a transferable structure. This principle similarly applies to art and science.
In fact, novel theoretical delineations of model, game and communication knowledge in different contexts has changed the theoretical architecture if we consider the impact of second-order cybernetic and radical constructivism (von Foerster), positions in Endophysics (Rössler),² concepts of neuronal networks and fuzzy logic and boundary management concepts mediating between disciplines and product developments. However, these radical changes in cognition and design architecture have had less impact on learning and knowledge organization thus far. A conceptual lag can be identified in both teachings and research.
We know, for example, that not only knowledge and media technology is changing rapidly, but learning attitudes and styles are also changing fluidly across different technologies, interfaces and modes of interaction. As a consequence institutions react with a stronger emphasis on project and praxis orientation. It is not so much about how specific themes relate to a subject or university-specific didactics. The crucial issue concerns the way and to what extent the changing organization of perception and cognition, designing, processing and selection is teachable, and if it is teachable, how it can be conducted.
If we accept one of the prevailing concepts in 20^th century theory, art would predominantly be created by its viewer and users; based on the economy of attentiveness and the market, a serious discussion on curricular changes would be useless. In other words art cannot be taught if it is to “potential” art producers. Would education then solely be a privilege for curators, patrons, visitors of museums and galleries, cultural managers who create, reflect and provide affirmative market behaviour? Obviously there is still a dichotomy between institutional education and self-education.
The educational landscape and discourse relating to art has long since evolved to cover a much wider range of important issues to be explored such as media and popular culture. „Takeover – who is doing the art of tomorrow“, the topics of Ars Electronica 2001³, strove for a much broader discussion on new manifestations of art and fluid learning arrangements driven by the dynamics of digital revolution. The dynamism of „Takeover“ does not originate from traditional art practice and mediation, but rather from largely heterogeneous, rhizome-like structures and networks of remotely connected individuals and online communities. The common goal of these activities pertaining to evolving culture are not merely a distant-reflective kind of reaction to techno-social changes; in fact, they constitute and develop further this genuine field.
Digital network culture has not only been changing the modes of media production and distribution: it coevally conveys emerging models of cooperation, communication and interaction by accumulating various ideas, talents and capabilities. Hence, the tasks of tomorrow’s artist is that of an intermediary, a catalyst between diverse fields of knowledge, ways of thinking, social models and solution strategies. The protagonists of this development, hackers, software artists, media and knowledge designers who are irrespectively showing strong commitment in the face of considerable risk, are opening up new territories in which their role and their scope of action have not yet been fully explored. This alludes to critical inquiry, research and development in socio-political and scientific (biotechnology and genetic engineering) contexts.
Interestingly yet not surprisingly, the conventional artistic discourse has been cultivating and maintaining a self-referential and affirmative practice among galleries, magazines, investors, dealers and critics. The corporate image of the artwork has long since replaced the artwork itself. A good example is the “Institutional Critique“, an art practice in which often only advanced artists, theorists, historians, and critics can participate. Due to its highly sophisticated understanding of modern art and society, as part of a privileged discourse like that of any other specialized form of knowledge, it has predominantly yielded alienated and marginalized viewers. Net art in contrast has explored the field in a much broader context by exemplifying the work of art as a process, as opposed to a conception of art as object making. Since net art is “immaterial”, commodity value is replaced by utility value: i. e., the principles of the net economy are based on an economy of scale where there is no scarcity of goods. Thus the added value is not generated by a thousand copies of the same “product” but instead by the “exchange value” that is based on each different source of information and not on each individual copy (cf. Ghosh 1998).⁴In his lecture „Science as an Open Source Process“, Friedrich Kittler⁵ argues that the liberty of science rises and falls in parallel with source code liberation. Only now will science become a university. In that sense, the definition of university implies, differently from in closed or secret research centers, that the knowledge must circulate and be accessible without the protection of patents and copyright issues. Media convergence gives us the opportunity to dissolve the media-technical boundaries between natural scientific, technical and cultural knowledge.

Transitory processes
In my reflection on transitory processes in art, science and education, I would like to stress the material, logical and cultural practical use and developments of media. Art and science are dependent on these morphic surroundings by inventing, developing and generating new ones. Relating to this dimension of mediamorphic events, I would like to add the following quotation:
Cyberspace … enables its audience not merely to observe a reality, but to enter it and experience it as if it were real …. Whereas film is used to show a reality to an audience, cyberspace is used to give a virtual body, and a role, to everyone in the audience. Print and radio tell; stage and film show; cyberspace embodies.⁶Questions arising in this specific context relate to teachable contiguity in media production and design, the ratio between subject and media specific teachings, and how both can be applied in a dynamic, reciprocal mode.
Media evolutionhas been taking place over many centuries as specialization and fragmentation of sensual perception, communication and concepts of truth. It has been a long history of segregation of multisensoric options in human self-organization. The effects of this process of specialization and disjuncture have generated particularly strong systems such as paintings, scripture, sciences, aesthetics and so on. This has led to a material and mental disparity to which can be assigned the same texture and facture and distinctive canonic differences as with institutions, iconoclastic and iconophilic cultures. Some of the distinctive systems that arose out of this process, such as the privileged status of reading over vision, have come under pressure by multimodal and multicodal forms of production, perception and reception. Alongside the media’s evolutionary “agenda”, post-modernist and post-structuralist concepts (Derrida, Foucault, Lévinas) and tendencies of individualization as for socio-cultural changes and use of the new media are frequently being conceptualized as a dichotomy of unleashing (“deboundarisation“). However, in the current media discourse there are tendencies to discover media practice from another perspective, which means that a connection between persistence and recombination of social structuring and social practices can be seen as a model for social change. This model is based on the hypothesis that the use of new media is based on given social structures and social practices. With respect to tendencies like individualization and globalization, the social potential of new media such as weblogs⁷ offers distinct forms of media use within different social practices, including the strengthening of the latter as well as doing without them.
With regard to media-related functions and their proliferation, the extension of computer technology is irreversibly encoded in delocalised media and electronic networks as part of culture and society as distributed and diversified systems. A constituent factor in this process is media convergence or integration. Alongside the media synthetic approach to merge different media into one, we can identify another important attempt towards multisensory perception. The visual sense, the faculty of vision, gets back its vast cultural spectrum and in parallel the interface changes into a multisensory one. This epoch-making electronic and fibre-optic based media convergence has ceased the history of media divergence. From now on, the point is how different media functions, whether in a pure or crossover mode, come into play.
Screenager, a term first coined by Douglas Rushkoff in his 1997 book Playing the Future, is a technologically savvy young person, living next door with audiovisual gadgets and interfaces, where he/she interacts in a mediated setting of learning, entertainment, peer bonding and play. Is the interconnected “mediaspace a co-operative dream, made up of the combined projections of everyone who takes part“,⁸ or do these trade-offs speak to a wider set of socio-cultural implications and consequences in light of an education “close to reality“?
Taking into account the next generation of students there is now a way to cope with hybrid digital learning cultures. What was with all those demands for change in higher education institutional settings? Although several educational outreach activities have been undertaken since then, the mediation paradigm (“blended/hybrid modes of teaching and learning“) often fails on the basics.
If we interpret art and science as two dimensions relating to (post)modernist and interface culture, the prerequisites in defining a new curriculum changes significantly. It would thus demand another structure of design capabilities corresponding with an all-encompassing model of knowledge design. Thus, many of the practices and alternative viewpoints these theories claim, as for adaptive, flexible and transgressive forms of learning and developing new contextual abilities, would likewise change artistic and scientific educational processes.
The most fundamental macro-question in communication, media theory, and cultural theory is the nature of mediation, which means that we have always been in language, in symbolic systems, and we know our lived-in world by language, discourse, and signs, not by immediate access to “things in themselves“ (Kant). The primacy of mediation in any theoretical model is milieu, medium, structure and system of mediation. Hence artistic practice significantly changes into mediation between the viewer and the subject, between “art“ and “life“, media, technique and expression, art and institutions, copyright and art work …
Over the last two decades, we have learned to know about dissipative structures in biology, fractal and chaos theory, network and self-organization theory, yet with little impact on the academic institutional teaching and learning culture. With the notion of social technologies, the accompanying current transformation process from single authorship to co-authorship, public versus person-to-person communication, contributions versus display, has become virulent in the net activism of the 1990s that links in many ways with the social or socially critical processes of the 1960s and 70s (e. g. U. Eco’s “open“ works of art and J. Beuys’s concept of “social sculpture“ relating plastic creativity to socio-political activities, K. Galloway and S. Rabinowitz’s “Hole-In-Space“ as for telematics and telepresence). Current social software developments are merging the socio-political and media-technological towards a democratizing and participatory media approach.
By applying this to learning processes in a digital age, one of the main questions is how the increased recognition of interconnections in differing fields of knowledge, systems and ecology theories is perceived in light of learning tasks. Alternative theories deriving from chaos, self-organization and social network theories suggest that we can no longer personally experience and acquire the learning that we need to act. We derive our competence from forming connections. Chaos, as a science, recognizes the connection of everything to everything.⁹ The butterfly analogy highlights the challenge of how we deal with sensitive dependence on initial conditions that profoundly impact what we learn and how we act based on our learning. As for social-network theories, Albert-László Barabási states that “nodes always compete for connections because links represent survival in an interconnected world”.¹⁰ This competition is largely dulled within a personal learning network, but the placing of value on certain nodes over others is a reality. Connections between disparate ideas and fields can create new innovations. This amplification of learning, knowledge and understanding through the extension of a personal network is the epitome of a new learning culture.

Wiederabdruck
Dieser Text ist eine gekürzte Version der Originalfassung, die in Educating Artists for the Future: Learning at the Intersections of Art, Science, Technology, and Culture (2008), The University of Chicago Press, S. 103–114, erschienen ist.

1.)Bolz, Norbert (2006): bang design – design manifesto of the 21st century. Hamburg: Trendbüro.
2.)Interview with Otto E. Rössler (in German): Vom Chaos, der Virtuellen Realität und der Endophysik. http://www.heise.de/tp/r4/artikel/5/5004/1.html (15.11.2006).
3.)Stocker, G./ Schöpf, C. (ed.) 2001: Ars Electronica 2001. Wien, New York: Springer.
4.)Ghosh, R. A.: „In an environment where it costs next to nothing to duplicate a product, exactly what is scarce? A Ferrari F40 would presumably be cheaper if it cost under a dollar to make a perfect copy.“ firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/view/580 (01/05/2013).
5.)Kittler, F.: „Wissenschaft als Open-Source-Prozeß“, http://hydra.humanities.uci.edu/kittler/os.html (1.6.2013).
6.)Walser, R: „Elements of a Cyberspace Playhouse“ (1990), cited in Howard Rheingold, Virtual Reality (NY: Simon & Schuster, 1992), p. 192.
7.)See also Herring, S. C., Scheidt, L. A., Wright, E., and Bonus, S. (2005): Weblogs as a Bridging Genre. Information, Technology, & People, 18 (22), pp. 142–171.
8.)Rushkoff: 1999, p. 269.
9.)cf. Gleick’s “Butterfly Effect“. In: Gleick, J., (1987). Chaos: The Making of a New Science. New York, NY, Penguin Books.
10.)Barabási, A. L., (2002): p. 106.

Literatur
Barabási, A.-L. 2003. Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means for Business, Science, and Everyday Life. NY: Plume Books.
Bolz, N. 2006. bang design. design manifest des 21. Jahrhunderts. Hamburg: Trend Büro
Galison, P. In: Latour, B., Weibel, P. 2002. Iconoclash: Beyond the Image Wars in Science, Religion and Art. Boston: MIT Press.
Gleick, J. 1987. Chaos: The Making of a New Science. New York, NY: Penguin Books.
Rushkoff, D. 1999. Playing the Future: What We Can Learn from Digital Kids. New York: Riverhead Books.
Stocker, G./ Schöpf, C. (ed.) 2001. Ars Electronica 2001. Wien, New York: Springer.
Walser, R. 1990. Elements of a Cyberspace Playhouse, cited in Howard Rheingold, Virtual Reality. NY: Simon & Schuster.
Waldrop, M. 1992. Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos. NY: Touchstone.

Zukunftsfähigkeit durch Design?

admin — Thu, 12 Sep 2013 12:42:37 +0000

System(theoret)isches Denken befruchtet seit einigen Jahrzehnten das Feld der Organisationsentwicklung. Bücher wurden geschrieben, Debatten geführt, Methoden konzeptualisiert, erprobt und wieder verworfen. Für Organisationen ergaben sich daraus immer wieder neue Spielräume. Im Kontrast zu den vielfältigen, wertvollen – aber eben leider oft zu unsensiblen – Irritationen der klassischen Betriebswirtschaft waren dies vor allem Hinweise auf einen angemessen Umgang mit der eigenen Komplexität. Zeit also, sich zurückzulehnen und die Früchte der theoretischen und praktischen Errungenschaften zu ernten? Könnte man meinen – wenn da nicht etwas wäre, was den intellektuellen Frieden auf eine neue, schwer zu greifende Art und Weise stört: der Computer.

Das Problem
Wir alle kennen die Diagnose: Die Einführung des Computers führt, so am prominentesten Peter Drucker¹, zu einer epochalen Umwälzung der gesellschaftlichen Strukturen, wie sie nur alle paar Jahrhunderte vorkommt. Doch ähnlich wie zuvor bei der Einführung des Buchdrucks oder der Schrift sind wir noch weit davon entfernt, zu begreifen, was das eigentlich bedeutet. Für den Moment beobachten wir die Symptome des Wandels: Formalisierte Hierarchien werden von flexiblen, temporal existierenden Heterarchien unter Druck gesetzt, »Soft Skills« seitens des Managements werden zu einer erfolgskritischen Größe, vermeintlich vertraute Umwelten lösen sich auf in überbordende, undurchschaubare Komplexitäten, und soziale Medien verwandeln bewährte Sicherheiten in kleinteilige, nervöse Bewegungen, die im Schwarm Revolutionen auslösen können. All diese (und weitere) Symptome lassen sich auf einen fundamentalen sozialen Prozess zurückführen: Kommunikation und wie diese durch unseren Umgang mit den Eigenarten des Computers überformt wird. Die Gesellschaft, die dadurch gerade im Entstehen begriffen ist, kennen wir inzwischen als »nächste Gesellschaft«², als Netzwerk- oder auch Computergesellschaft.
Mit Vorsicht sind allerdings die Stimmen zu genießen, die damit bereits zum Begräbnis der traditionellen Organisation aufrufen und auf die Geschmeidigkeit sozialer Netzwerke, die Intelligenz sozialer Bewegungen oder gar die Kraft des Schwarms verweisen. Hier sollten wir uns nichts vormachen: Organisationen werden die einzige Instanz der Gesellschaft bleiben, innerhalb derer Entscheidungen anschlussfähig prozessiert werden können, sich also weitere Entscheidungen anschließen. Kein Projekt und kein Prozess ist ohne diese Leistung denkbar – nur wie diese erbracht wird, ändert sich derzeit. Stimmt man dem zu, so ist klar, dass nicht nur die Zukunft von Unternehmen an sich, sondern auch gesellschaftlicher Fortschritt mit der Fähigkeit von Organisationen verknüpft ist, sich auf Veränderungen in ihren jeweiligen relevanten Umwelten einzustellen. Organisationen sind, so gesehen, der Motor der Gesellschaft.
Reden wir über das Wie der Organisation, werden damit automatisch die Themen Kulturtechniken und Entscheidungsprämissen aufgerufen, also jene Sozialtechniken, die Komplexität und Ungewissheit bearbeitbar machen und Organisation wie auch Gesellschaft Struktur verleihen. Ein aktueller Kandidat für eine solche Sozialtechnik der nächsten Gesellschaft – aktuell prominent diskutiert – ist Design.

Die These
Versteht man unter Design mehr als eine sechsstufige Schrittfolge bewährter Kreativitätstechniken, mehr als die Idee einer innovationsfördernden Kultur und mehr als eine neue Story, ein momentaner Hype, der geschäftsfördernd in die Welt gesetzt wird, um die Suggestion einfacher Lösungen für komplexe Probleme zu nähren, dann wird ein Blick auf das Potenzial möglich, das diesem Ansatz innewohnt. Jenseits aller »Poesie der Reformen« (Luhmann) scheint Design tatsächlich eine Option zu sein, Komplexität zu managen (d. h. nicht nur zu reduzieren) – und das auf eine Weise, die den Herausforderungen der nächsten Gesellschaft gerecht zu werden verspricht.
Es ist kein geringer Anspruch, der damit formuliert wird. Angeleitet von dieser These wird im Folgenden versucht, den derzeitigen Höhenflug des Designs einer systemtheoretisch informierten Analyse zu unterziehen. Können Manager von Designern lernen? Kann Design etwas zu der Gestaltung einer zukunftsfähigen Organisation beitragen? Da es weder den Designer noch den Design-Thinker gibt, lohnt zunächst eine facettenübergreifende Zusammenfassung der Stärken des Ansatzes, bevor später dessen Vereinbarkeit mit der Logik der Organisation diskutiert wird.

a) Ästhetik
Ähnlich wie Sloterdijk davon spricht, dass Metaphern Komplexität besser erfassen als operationalisierte, flache Definitionen,³ so könnte ein Designer in seinem erfahrenden, ästhetischen Arbeitsmodus kompetenter mit überbordender Komplexität umgehen als ein Manager, der lediglich auf bereits bewährte Problemlösungskompetenzen zurückgreifen kann. Der Versuch, inno-vative Organisationen mithilfe detaillierter Pläne, kausalen Steuerungsmechanismen, rational begrün-deten Strukturen und Rollenzuschreibungen zu begegnen, führt aller Wahrscheinlichkeit nach zu voraus-sehbaren Resultaten. Es ist zu vermuten, dass ein Bemühen, Welt in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen, in der nächsten Gesellschaft vom »Surfen« abgelöst wird. Der Versuch, die eigenen Interaktionen mit ihr zu kontrollieren, wird aufgegeben zugunsten eines »Flows« wechselseitiger Abhängigkeiten, bei dem letztendlich offen bleibt, welche Effekte Auslöser für welche Wirkungen sind. Kontrolle über Auswirkungen wird – so eine der erhellenden Einsichten moderner Steuerungstheorien – nur dann möglich sein, wenn man sich von diesen Auswirkungen selbst weitgehend kontrollieren lässt.⁴ Das Aufbrechen eindeutig gerichteter Kausalbeziehungen, die kategoriale Trennung von Subjekt und Objekt: Es ist zu vermuten, dass solche Grundpfeiler einer westlichen Rationalitätsvorstellung ihre tragende Funktion einbüßen werden. An die Stelle zweckrationaler Logik wird ein ästhetischer Modus rücken – insbesondere die Fähigkeit, den Wirkungen des eigenen Handelns nachzuspüren. Während Peter F. Stephan einen gestalterischen Umgang mit Wissen und Nicht-Wissen bespricht und Dirk Baecker darauf verweist, dass man lernen müssen wird, mit Unklarheiten umzugehen, findet Ranulph Glanville⁵ bezüglich der Rolle des Designs deutlichere Worte: Designer sind besonders gut darin, mit schlecht strukturierten (ill-defined) Situationen umzugehen. Sie tun dies, indem sie dem Diktum der Rationalität abschwören, die Vergangenheit Vergangenheit sein lassen und sich stattdessen in einen ästhetischen Prozess begeben, den Glanville als Kommunikation mit dem Selbst im Medium des Zeichnens (to sketch) beschreibt. Die Unterscheidung von Wissen und Nicht-Wissen wird am Entwurf (bzw. Prototyp) erfahrbar als »knowledge in the making«. Ästhetik erlaubt nicht nur, die eigene weltenbildende Kraft zu explorieren, sondern sich auch in andere (oft: den user) hineinzuversetzen, um so vielfältige Bedürfnisse auszuleuchten, die sonst im Verborgenen geblieben wären.
Praktisch an dem Ansatz ist seine Leichtfüßigkeit. Sunk costs werden ebenso wenig produziert, wie Energie in falsche Ideen gesteckt wird, sondern die Fähigkeit des schnellen Ent- und Verwerfens wird geschult. Zu scheitern bedeutet schlicht, die nächste Idee in den Mittelpunkt zu rücken. Sowohl Kosten wie auch Nerven werden so geschont.

b) Kohärenz – adäquat anstatt optimal
In einem solchen Arbeitsprozess strebt ein Designer nach Kohärenz und nicht nach dem Optimum. Es geht nicht darum, Bestehendes zwanghaft immer weiter zu verbessern, sondern eine adäquate Passung im Umgang mit Unklarheiten zu finden. Nicht-Wissen wird zur Ressource.⁶ Und Charles Petrie meint zu Recht: »Preserve Ambiguity!«⁷ Design ist vor diesen Hintergrund die Befähigung zum Treffen einer Auswahl, und zwar nicht trotz, sondern wegen einer überbordenden Komplexität, die immer mehr Möglichkeiten bereithält als aktuell realisiert werden können. Die Setzung eröffnet einen Ereignisraum, welcher am Modell, am Prototyp ausgelotet wird. Erst nach der Setzung wird diese mit Komplexität aufgeladen. Form folgt Funktion.

c) Gruppendynamik
An der School of Design Thinking des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam wird Design Thinking mit Erfolg als sechsstufiger, klar definierter und mit iterativen Schleifen versehender Prozess gelehrt: Verstehen, Beobachten, Synthese, Idee, Prototyp, Testen. Als außenstehender -Beobachter kommt man nicht umhin zu bemerken, dass in diesem Prozess interdisziplinäres Arbeiten in Gruppen vorbildlich gestaltet wird, weil den Teammitgliedern, die zuvor in verschiedensten Disziplinen studierten und arbeiteten, ein attraktiver dritter Ort geboten wird, den sie gemeinsam kennenlernen, anstatt ungeschützt aufeinanderzuprallen und einen Großteil der Energie mit Auseinandersetzungen über Deutungshoheiten zu verbringen.⁸ Hier wird alles getan, um die Selbstorganisation eines Teams produktiv zu fördern:
1) Die klaren Regeln dienen als Leitplanken von Erwartungen. Zu viel Offenheit würde entmutigen. 2) Fehler sind im Labor-Setting erlaubt, sogar erwünscht. Ideen werden sehr schnell generiert, die Kosten (auch emotional), eine Idee zu verwerfen, sind gering. 3) Das auch modische Label »Design Thinking« wirkt anziehend für kreative Köpfe, die über den Tellerrand schauen wollen. Die Bereitschaft, zusammenzuarbeiten und so von anderen zu lernen, ist also schon von Anfang an groß. 4) Dysfunktionale Machtpositionen und die typischen Revierabgrenzungen werden systematisch unterspült.

d) Innovationsressource Mensch(en)
Natürlich ist diese Form von Design Thinking mehr
als eine Übung. Design kann mehr, wenn man es nur lässt. Es macht Spaß, im Flow⁹ werden Innovationen -produktiv gestaltet. Was gibt es Schöneres, als im Team zu neuen Lösungen zu kommen?¹⁰Weg mit den verstaubten Theorien und den schnöden Routinen! Das Verständnis der Dinge hängt nicht von extrapolierten Problemstellungen ab.¹¹ Design fragt danach, was man will, was man am besten kann, und ermutigt, auf die eigenen Ressourcen zu vertrauen, anstatt sich vom vermeintlichen Expertentum anderer demotivieren zu -lassen. Design ist so im besten Sinne postheroisch: Beobachter werden aktiviert und die Kraft einer Gruppe mobilisiert. Für viele liegt darin eine lang ersehnte Abwechslung zur bürokratischen Organisationsmaschinerie; eine Sehnsucht, die freilich mit dem Risiko verknüpft ist, genau diese Organisationen für verzichtbar zu halten und damit gleichsam das Kind mit dem Bad auszuschütten.
Die Zeichen der Zeit rufen nach einer multiperspektivischen Intelligenz, wie sie kein Universalgenie, sondern nur Gruppen bereitstellen können. Die Co-Kon-struktion von Wirklichkeit ermöglicht nicht nur den Abgleich und die Integration verschiedener Blickwinkel, sondern sie führt zu Unerwartetem. Der Prozess der Selbstentfremdung durch den Kontakt mit Andersartigen (und nicht die bloße Mischung) dient als Quelle des Neuen.

e) Von der Zukunft her denken
»Design thinking deals primarily with what does not exist yet«.¹² Der Reiz des Designs besteht im Gewinn neuer Spielräume. Organisationen, so das Versprechen,¹³ haben hier die Chance, nicht mehr von ihrer relevanten Umwelt, von den Problemen und Bedrohungen, getrieben zu sein, sondern zu agieren, die Bedürfnisse der Menschen (user) in den Blick zu nehmen und darauf aufbauend co-evolutionär Visionen und Umsetzungsmöglichkeiten zu konstruieren. Designer haben dafür eine unvergleichliche Fähigkeit: Sie können Dinge artikulieren, die noch in der Schwebe sind. Dinge werden hinreichend »fertig« erarbeitet, sodass man sie erproben kann, aber auch hinreichend »unfertig«, um Nachsteuerungen vornehmen zu können. Wir erkennen darin einen flexiblen Umgang mit Unklarheiten, einen Tanz in Fesseln, der deshalb gelingt, weil die Aufmerksamkeit des Designers weder dem Problem noch der Lösung, sondern der Aktivität, dem Entwurfs-Prozess selbst gilt. Der Prozess selbst strukturiert die Erwartungen, nicht die Zielstellung.

f) Kristallisationspunkt Prototyp
Wenn man genau hinschaut, dann ist dieses Verständnis von Design zu einem großen Teil die Wiederentdeckung von Erkenntnissen anderer Disziplinen (etwa des Konstruktivismus oder der Kybernetik zweiter Ordnung). Neben den vielen Ähnlichkeiten in den methodologischen und erkenntnistheoretischen Grundlagen ist es jedoch vor allem der Prozess des Prototypings, der als ein Alleinstellungsmerkmal des Designs gelten kann. In diesem Prozess fließen die bisher aufgeführten Aspekte zu einem in sich schlüssigen praktischen Ablauf zusammen: Konsequent materialisiert sich dort der ästhetische Modus des »knowledge in the making«. Erfahrbar erprobt werden die eigenen Gedanken und Bedürfnisse sowie die von anderen. Kohärenz wird hergestellt, ohne der Sogkraft eines Optimierungszwangs anheim zu fallen. Die Gruppe ermöglicht einen schnellen Wechsel der Perspektiven, erzeugt Varianz und bedingt durch ihre Unterschiedlichkeit die Offenheit des Prozesses. Und: Spaß macht es auch.

Wanted! Rückbindung an die Routinen der Organisation
Alles in allem ist dies eine beeindruckende Liste von Qualitäten, und es nicht von der Hand zu weisen, dass Design damit einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen Organisation leisten könnte. Dies meinen auch Fred Collopy und Richard Boland, zwei Vordenker des Versuchs, Design aus den Beschränkungen der eigenen Profession herauszuführen und für andere Disziplinen nutzbar zu machen: »We believe that if managers adopted a design attitude, the world of business would be different and better.«¹⁴ Ihnen gegenüber steht eine große Menge Skeptiker, die Organisationen für reine Systeme zur Ausbeutung von Routinen halten. Exploration, d. h. der Arbeitsmodus des Entdeckens und Innovierens, ist für diese Kritiker nur Mittel zum Zweck, während Exploitation das eigentliche Ziel, quasi der »Wesenskern« von Organisationen ist. Doch genau das ist die Kritik von Boland und Collopy, die die Krise des Managements und der Wirtschaft auch auf die fehlende Verfügbarkeit guter Optionen zurückführen. Sich einzubilden, dass immer ausreichend viele Alternativen zur Verfügung stünden, ist aus ihrer Sicht mindestens mal fahrlässig. Nicht von ungefähr erinnert diese Kritik an ein zentrales Diktum kybernetischen Denkens: »Handle immer so, als dass sich die Anzahl von zur Verfügung stehenden Alternativen erhöht«, so Heinz von Foerster.
Das ist zunächst einmal gut gesprochen. Das Problem ist nur, dass solch ein designgetriebenes Verständnis sowohl den Gewohnheiten vieler Manager als auch den Routinen formalisierter Organisationen diametral entgegensteht. Rückt man nicht die Frage, wie man etwas optimieren kann, in den Mittelpunkt, sondern beschäftigt sich damit, wie man etwas gestalten will (und legt dies auch noch als unternehmerisches Prinzip fest), dann sind Verständnisschwierigkeiten vorprogrammiert. »A designer looks for the real thing we are trying to accomplish, unvarnished by the residue of years of organizational habit.« So, wie Organisationen Routinen brauchen, um in verschiedenen Zuständen für sich und andere wiedererkennbar zu sein, so sehr brauchen sie Spielräume, brauchen slack, um für all die Umweltveränderungen gerüstet zu sein, die den existenziellen Teil ihres Arbeitsauftrags ausmachen.
Wann immer wir also über die Integration von Design (Thinking) in Organisationen nachdenken – auf welcher Ebene auch immer, so ist zunächst nur klar, dass es in diesem Spannungsfeld von Routinen und ihrer Unterbrechung kein Patentrezept geben kann. Wie ein solches Spannungsfeld gemanagt, aber auch -designt werden muss, hängt von den Eigenarten der -jeweiligen Organisation ab, nicht zuletzt von den unentscheidbaren Entscheidungsprämissen, die im all-täglichen Sprachgebrauch auf den Namen »Unternehmenskultur« hören. Erste konzeptionelle Ansätze dazu liegen vor.¹⁵ Doch auch aus der unmittelbaren Praxis -heraus lassen sich mindestens drei Annäherungsversuche skizzieren:

1. Impulse zur Selbsterneuerung
Führungskräfte versuchen, sich etwas für ihre Arbeitsweise (oder der ihrer Mitarbeiter) bei Designern abzuschauen und somit den Innovationsgeist innerhalb ihrer Organisation zu fördern. Dieser Idee wohnt die Hoffnung inne, dass man einer bestehenden Organisation qua »Injektion« neue Methoden und/oder eine neue Kultur beibringen kann. Dazu belegen Manager entweder selbst Weiterbildungsseminare, wie an der d.school in Stanford, oder schicken dafür ganze Abteilungen ihres Konzerns zu Design Thinking-Agenturen, um dort ins Staunen (und manchmal auch ins Lernen) zu kommen.
Das klingt zunächst vielversprechend. Doch die Praxis zeigt, dass solche Impulse oft schon kurze Zeit nach der Rückkehr der ausgesendeten innovativen Speerspitzen ins Unternehmen wirkungslos verpuffen. Zu stark sind die erfolgreichen Routinen der bestehenden Praxis, und zu stark die Immunreaktion, die in der Organisation stets dann einsetzt, wenn diese Routinen unter Veränderungsdruck geraten. Design wäre bei diesem Versuch kein neuer Prozess und auch keine strukturelle Veränderung, sondern eine neue Story, welche – wie jede neue Semantik – bestehende Leitunterscheidungen revitalisieren und so einen ungesteuerten Beitrag zur ständig fortwährenden Poesie der Reformen leisten kann.¹⁶ Das ist wertvoll und kann genutzt werden, doch eben nur als ungesteuerter Irritationsfaktor des Unternehmens. Man kann darüber nachdenken, wie man diese Irritation verstetigt, zum Beispiel als Teil von Weiterbildungsprogrammen, doch darüber hinaus trifft man innerhalb von Organisationen vielfach auf Skepsis, denn Design Thinking braucht eine besondere Fehlertoleranz, eine vitale Fehlerkultur also, der auch ein besonderer Raum geboten werden muss. Einen solchen Ansatz auf einer höheren Management-Ebene zu verankern ruft größere Ressentiments auf den Plan, da man dort in der Regel unter hohem Erfolgsdruck steht, nachvollziehbare Ergebnisse liefern muss und dabei möglichst keine Fehler machen sollte. Dementsprechend konsequent wird Design (Thinking) in die geschlossenen Innovationsabteilungen und Labore verbannt und nicht als zukunftsorientierte Managementkompetenz akzeptiert.

2. Designer als Ideenlieferanten
Mancherorts werden Designer als bloße Ideenlieferanten verstanden. Sie produzieren mit ihrem Methodenkoffer entweder außerhalb der Organisation oder in -geschützten Projektarchitekturen innerhalb der Organisation neue Ideen. Wer kennt sie nicht, diese geschlossenen Anstalten oder Projekte, deren Ergebnisse – wir überzeichnen – mit etwas gequältem Managerlächeln zur Kenntnis genommen werden (schließlich hat man ja, auf Anraten der HR Abteilung, die Gruppe der Top -Talents mit genau diesem Auftrag losgeschickt: das -Problem auf eine grünen Wiese zu stellen, sich freizumachen von den einengenden Realitäten des Unternehmensalltags). Oder denken wir an die vielen Kreativ-Agenturen, die zwar in der Lage sind, die Komplexität der Welt in (Produkt-) Innovationen zu gießen, aber dann von der Selbstorganisationskraft der Unternehmen aufgeschreckt und auch frustriert, eben diese Konzepte an der Türschwelle der Organisation wie ein Findelkind abgeben und mit der Implementation, dem Innovationsmanagement nichts zu tun haben wollen.
Im Vergleich zum ersten Ansatz befinden wir uns hier nicht mehr auf der Ebene der Prozesse und Arbeitsweisen, sondern auf der Ebene der Produkte. Aber auch hier schaffen es Designer oft nicht, innerhalb einer Organisation Wirkung zu entfalten: Sie bleiben die Hofnarren, die nicht selten eingeladen werden, die gähnende Langeweile durchroutinisierter Prozesse mit allerlei Possen und glitzernden Kunststücken zu bespielen.
Idealerweise gelingt es ab und an, etwa dank intelligenter Anschlüsse von solchen geschützten Räumen zu den Routinen der Organisationen oder einer sinnvollen Variation von Öffnung und Schließung dieser Design-Einheiten, zu tatsächlichen Innovationen zu kommen. Die Wahrscheinlichkeit für eine solche Ausnahme steigt, wenn zumindest ein Teil der handelnden Akteure sich der Paradoxie der Hierarchie bewusst ist:
»Die Hierarchie ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, die sich einerseits vom Ganzen abgrenzen müssen, um als eigenständiger Teil erkennbar zu sein (Differenz), andererseits jedoch auf das Ganze beziehen müssen, um als Teil des Ganzen erkennbar zu sein (Referenz). […] Im Spiel mit der Hierarchie wird immer auch die Leistung der Hierarchie mit vorgeführt, die darin besteht, den Rahmen zu setzen, innerhalb dessen mit dem Rahmen gespielt werden kann.«¹⁷
Das Management kann in diesem Sinne paradox intervenieren, sich also jene Paradoxie zunutze machen, indem es sie den Unternehmenseinheiten selbst vorführt: Ein Design(-Thinking)-Projekt, welches auf diese oder jene Innovation abzielt, wäre dadurch auf einmal mit der Situation konfrontiert, diese Paradoxie selbst managen zu müssen, was in der Regel durch Abstimmung mit anderen Unternehmenseinheiten passiert, die sich auch abstimmen wollen, da sie das gleiche Problem haben. »Ökologische Kontrolle« nennt Dirk Baecker das.¹⁸ Letztlich reden wir hier aber wiederum von Management des Designs und nicht durch Design, sodass Design zwar einen Beitrag für Produktinnovationen liefern kann, aber nach wie vor den Anspruch eines »Managing as Designing« nicht erfüllt.

3. Die strukturelle Verankerung von Design | Ein Ausblick
Durch die bisherigen Ausführungen sollte deutlich geworden sein, dass Design zwar eine reizvolle Option ist, aber nur schwer in hierarchische, formalisierte Organisationen zu integrieren ist. Formulieren wir herausfordernd: Wozu sollte man sich auch mühen? Design ist ein radikaler, offener Ansatz, während die Organisationen der Moderne ebenso radikal auf ihre Routinen vertrauen.¹⁹ Sie sichern ihre Existenz, indem sie alles daran setzen, ihre Autopoiese weiterhin zu ermöglichen. Auf der operativen Ebene bedeutet dies, dass sich an Entscheidungen weitere Entscheidungen anschließen müssen. Doch das ist teuer erkauft: Vorangegangene Entscheidungen fungieren als Prämissen, die in der Regel nicht hinterfragt werden, ebenso wie die Hierarchie nicht hinterfragt wird, denn sonst würde man die Organisation als solches aufs Spiel setzen. Genau das aber will Design: nachfragen, innehalten, auf den Prüfstand stellen. Und das ständig. Es bleibt daher zweifelhaft, ob es jemals gelingen wird, »Managing as Designing« in den großen Organisationen der Moderne wirksam zu verankern.
Natürlich geht es hier nicht darum, dem Design-Ansatz eine Abfuhr zu erteilen. Er hat, soviel wurde deutlich, sein unverwechselbares Stärken-Schwächen-Profil. Interessant ist aber die Frage, warum Design genau dann zu einem Höhenflug ansetzt, wenn die brüchigen Übergangsphänomene einer nächsten Gesellschaft stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. All die Stärken und Referenzen, die wir eingangs zusammengetragen haben, prädestinieren Design nicht besonders für den Einsatz in den Routinen formalisierter Organisation. Aber wenn wir über Organisationen der nächsten Gesellschaft reden, über Netzwerkorganisationen, Projekte, Banden, Komplizenschaften, Heterarchien, über hybride, temporale und miteinander vernetzte Gebilde, dann reden wir auch über neue Strukturen und Formen von Organisationen. »Die Managementtheorie spielt mit einer Umstellung vom Grundgedanken der Rationalität auf den Grundgedanken der Motivation«, formuliert zum Beispiel Dirk Baecker und verweist gleichzeitig auf einen Mitgliedschaftsbegriff, welcher über die Grenzen einer Organisation hinausgeht und auf das Netzwerk verweist.²⁰ Hieran könnten – so zumindest ein Gedanke, der weiter plausibilisiert werden müsste – die Prinzipien des Designs viel besser anknüpfen als hierarchische oder betriebswirtschaftliche Systemlogiken.
Kann es sein, dass Design sein Potenzial gerade in den Organisationsformen der nächsten Gesellschaft entfalten kann? Dort könnte der Ansatz etwas leisten, was Entscheidungsprogramme, Kultur und Hierarchie in den bestehenden Großorganisationen leisten, nämlich für einen weitgehend reibungslosen Ablauf auf der operativen Ebene zu sorgen. Die bekannten Entscheidungsprämissen verlieren an Gewicht, wenn keine Zielstellungen mehr expliziert werden, weil Zielerreichung an sich nicht ausreichend motiviert, sondern auf einmal der Weg das Ziel wird. Wie wollen wir leben und arbeiten? Mit dieser Frage rückt der Prozess des Arbeitens als solches in den Fokus. Und damit auch all die offenen Anschlussfragen nach der Motivation von Mitgliedern – vielleicht sollten wir besser sagen: von Teilnehmern und Teilnehmerinnen – eines Netzwerkes, das sich durch ein Gefühl des permanenten Flows²¹ reproduziert. Es ist – so zumindest die abschließende These dieses Beitrags – zu vermuten, dass Design hierzu einen eigenständigen und durchaus gewichtigen Beitrag zu liefern imstande ist. Es lohnt sich also, diese ersten Gehversuche jener Netzwerkorganisationen weiter aufmerksam zu beobachten.

Wiederabdruck
Dieser Text erschien erstmals in: Revue für postheroisches Management, Heft 9/2011, Zukunftsfähigkeit (www.postheroisches-management.com), S. 94–101.
Mit freundlicher Genehmigung der Revue für postheroisches Management.

1.) Vgl. Drucker, Peter (2001): “The Next Society: A Survey of the Near Future“. In: The Economist. November, 3rd.
2.) Vgl. Baecker, Dirk (2007): Studien zur nächsten Gesellschaft. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
3.) Sloterdijk, Peter (2004): Sphären III, Schäume. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 13. Und ebd.: „Nur wenn solche Ausdrücke zur Verfügung stehen, kann man über chinesische Saucen und umfassende Situationen sprechen.“, S. 880.
4.) Vgl. Baecker, Dirk (2011): “Layers, Flows, and Switches: Individuals in Next Society“. Unpublished Paper.
5.) Vgl. Glanville, Ranulph (2007): “Designing Complexity“. In: Performance Improvement Quarterly, Vol. 20, No. 2, S. 75–96.
6.) Vgl. Stephan, Peter F. (2010): „Wissen und Nicht-Wissen im Entwurf“. In: Mareis, Claudia; Joost, Geesche; Kimpel, Kora (Hrsg.): Entwerfen – Wissen – Produzieren: Designforschung im Anwendungskontext, Bielefeld: transcript, S. 81–99.
7.) So auf der x treat #1: Organizations and Design Thinking (2011). Konferenz organisiert von der Stiftung Management Zentrum X am 1./2. März in Berlin, http://www.x-treat.com/ [5.6.2013].
8.) Vgl. Stehr, Nico; Weingart, Peter (2000): Practising Interdisciplinarity. University of Toronto Press.
9.) Zum Begriff und zur Psychologie des Begriffs vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (2005): Flow: Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart: Klett-Cotta. Zur gesellschaftlichen Relevanz vgl. Castells, Manuel (1996): The Rise of Network Society. Oxford: Blackwell.
10.) Als life-design spricht Birger Priddat gar von der „Umstellung von Nutzen auf Glück“, vgl. Priddat, Birger (2011): „Wozu Wirtschaft? Umschaltung von Nutzen auf Glück: which new life-design?“ In: Revue für postheroisches Management, Heft 8, S. 156–157.
11.) So Ralf Beuker und Erik Roscam Abbing auf der x treat #1.
12.) Liedtka, Jeanne (2005): “In Defense of Strategy as Design“. In: Bettley, Alison; Mayle, David; Tantoush, Tarek (Hrsg.): Operations Management. A Strategic Approach. Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage, S. 63.
13.) Vgl. Shamiyeh, Michael (2010): “Mechanisms of Discontent“. In: ders. (Hrsg.): Creating Desired Futures. How Design Thinking Innovates Business. Basel: Birkhäuser Architektur.
14.) Collopy, Fred; Boland, Richard J. (2004): “Design Matters for Management“. In: dies. (Hrsg.): Managing as Designing. Stanford University Press, S. 3.
15.) Vgl. Weick, Karl. E.; Sutcliffe, Kathleen. M (2001): Managing the Unexpected. Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey-Bass.
16.) Vgl. Luhmann, Niklas (2000): „Struktureller Wandel: Die Poesie der Reformen und die Realität der Evolution“. In: ders.: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. S. 330–361.
17.) Baecker, Dirk (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 49.
18.) Vgl. ebd. S. 50ff.
19.) Vgl. Luhmann, Niklas (1971): „Lob der Routine“. In: ders.: Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 113–142.
20.) Baecker (2007), S. 48ff.
21.) Vgl. Csikszentmihalyi (2005).